Вы обнаружили область или области, вызывающие явную неудовлетворенность у Клиента. Однако часто Клиент бывает осведомлен о проблеме только в общих чертах, но совершенно не понимает ее масштаба, влияния на другие сферы и всех возможных последствий.

Задача продавца – дать возможность Клиенту осознать проблемы, которые он ранее не осознавал, то есть превратить скрытые для него потребности в явные. При этом нужно помочь Клиенту понять, что он должен что-то делать с выявленными проблемами.

В идеальном случае этот этап должен заканчиваться перечислением всех проблем Клиента и их неприятных последствий. Желательно, чтобы Клиент подтверждал каждое последствие.

Чтобы вскрыть скрытые проблемы при очень ограниченном времени встречи, продавец должен быть хорошо подготовлен и иметь опыт ориентации в сходных ситуациях. Проблемы, которые он призван решить, почти всегда состоят из нескольких составляющих, каждая из которых может иметь свою причину.

Вот пример этой фазы разговора (адаптировано из книги «СПИН продажи» Нила Рекхэма).

Продавец: Есть ли у ваших сотрудников какие-то трудности с использованием этого оборудования?

Покупатель: Да, есть.

Продавец: А как это влияет на бизнес?

Покупатель (воспринимает проблему как небольшую): Не очень – мы обучили трех сотрудников работе на этом оборудовании.

Продавец: Не создает ли проблемы то, что лишь трое ваших сотрудников умеют работать на этом оборудовании?

Покупатель (по-прежнему считает проблему несерьезной): Нет, проблемы возникают только тогда, когда увольняется оператор машины и нам приходится искать человека на замену и обучать его.

Продавец: Если пользоваться оборудованием трудно, то не создает ли это проблему текучки обученных вами операторов?

Покупатель (понимая, что проблема серьезнее, чем казалось): Да, операторы обычно у нас не задерживаются.

Продавец: Сколько вы тратите на обучение?

Покупатель (постепенно осознавая серьезность проблемы): Новому оператору требуется пара месяцев, чтобы накопить достаточный опыт. Примерно $4000 уходит на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим компании-производителю $500 за то, чтобы новые операторы прошли обучение на их заводе. Еще добавьте примерно тысячу на транспортные расходы. Получается, что на обучение каждого оператора мы тратим более $5000, а в этом году мы обучили уже пятерых.

Продавец: То есть вы потратили больше $25000 за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять операторов, это значит, что у вас не было трех компетентных специалистов одновременно. И какие производственные убытки вы понесли?

Покупатель: Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговаривали других операторов поработать сверхурочно или отдавали работу на сторону.

Продавец: Сверхурочная работа увеличивала ваши затраты?

Покупатель (понимая, что проблема достаточно серьезная): Да, за сверхурочную работу мы платили в два с половиной раза больше. Но даже за дополнительную плату операторы не горели желанием работать лишние часы, и я думаю, это одна из причин такой высокой текучести персонала.

Продавец: Полагаю, что передача работы на сторону также увеличивала ваши издержки. Не ухудшилось ли качество работы?

Покупатель: По этому поводу я расстраиваюсь больше всего. Я могу контролировать качество любой работы внутри нашей компании, но когда работа уходит на сторону, я оказываюсь в зависимости от других людей.

Продавец: И вероятно, вы перестаете контролировать сроки?

Покупатель: Не говорите мне об этом! Я только что потратил три часа, разыскивая задержавшуюся поставку.

Продавец (подводя итог): Итак, из ваших слов можно заключить, что из-за сложностей с эксплуатацией оборудования в этом году вы уже потратили $25000 на обучение операторов, которые часто меняются и поэтому обходятся вам очень дорого. У вас возникают затруднения в производстве, в результате чего вы высоко оплачиваете сверхурочные часы и к тому же вынуждены отдавать часть работы на сторону. Однако работа, выполненная на стороне, вас не удовлетворяет, так как она низкого качества и не выполняется в срок.