Как указывал К. Терлей (1981), специалисты по ЧР часто «гладят против шерстки». Их ценности могут отличаться от ценностей линейных менеджеров, и это является потенциальной причиной конфликта. Но конфликты неизбежны в плюралистических организациях, члены которых имеют различные системы норм и ценностей и, в частности, преследуют собственные интересы. Собственные приоритеты могут быть у руководства: «увеличить акционерную стоимость», «сохранять положительный имидж организации», «осуществлять инновации», «добиваться выполнения работы». Совершенно иные устремления могут быть у работников: «оплачивайте мой труд хорошо и честно», «обеспечьте мне безопасность», «создайте хорошие условия труда», «обращайтесь со мной справедливо». Специалисты по ЧР, как отмечалось ранее, могут находиться где-то посередине.

Конфликты в работе специалистов по ЧР могут возникнуть в следующих случаях:

• Столкновение ценностей – линейные менеджеры могут рассматривать своих рабочих просто в качестве фактора производства, их используют, эксплуатируют и без них можно обойтись, если того потребуют интересы организации.

• Различие приоритетов – приоритетом для руководства может быть добавленная стоимость – сделать из меньшего большее; если это подразумевает освобождение от работников, это очень плохо. Сотрудники отдела ЧР могут признавать необходимость получения добавленной стоимости, но не за счет работников.

• Свобода против контроля – линейные менеджеры могут желать своими способами использовать успех, понимая стратегии компании как удовлетворение своих потребностей, а такие настроения приводят к регрессу. Специалисты по ЧР будут заботиться о том, чтобы достичь последовательного и справедливого подхода к управлению работниками и осуществлению стратегий в отношении ЧР. Они также будут следить за исполнением трудового законодательства и закона об охране труда и технике безопасности. Сотрудники отдела ЧР могут иметь полномочия контролировать все это, и если они используют их слишком жестко, вероятен конфликт.

• Дискуссии – если профсоюзы имеют силу, специалисты по ЧР могут быть вовлечены в конфликт из-за рассмотрения жалоб. Но даже когда профсоюза нет, могут иметь место конфликты с отдельными работниками или группами.

Как писала Мэри Паркер Фоллет (1924), конфликт может оказаться созидательным. Это возможно, если для его разрешения используется объединяющий подход. Это означает разъяснение приоритетов, стратегий и обязанностей, использование при трудовых конфликтах и спорах согласованных процедур, открытое высказывание различных мнений и выработку решений, которые учитывают интересы обеих сторон – это ситуация сотрудничества. Разрешение конфликта с помощью одной только силы (конкуренция) будет лишь приводить к конфликтам в дальнейшем. Компромиссное решение конфликта (компромисс) может привести к тому, что обе стороны будут не удовлетворены.

«Структура компетенции» для специалистов по ЧР представлена в табл. 4.1. Альтернативная формулировка, приведенная в табл. 4.2, составлена на основе исследований, проведенных в Университете Мичиганской школы бизнеса (1999). Она показывает области ключевой компетенции (домены) и их компоненты.

Привилегированный институт управления персоналом и развития составил следующий список способностей, необходимых его профессиональным членам:

• Внутренний стимул и эффективность. Наличие позитивного склада ума, настроя «могу сделать», стремления находить способы обойти препятствия и желания использовать все возможные ресурсы для достижения цели.

• Управление людьми и лидерство. Умение побуждать других (подчиненных, руководителей или членов команды, работающей над проектом) к тому, чтобы достичь общих целей не формальной властью, а личным примером, репутацией профессиональной надежности и развитием взаимного доверия.

• Профессиональная компетентность. Владение профессиональными навыками и специальными способностями, необходимыми для достижения успеха в управлении персоналом и развитии.

• Добавленная стоимость, создаваемая работником. Желание не столько исполнять обязанности, сколько выбирать ориентиры, которые в результате будут создавать добавленную стоимость для организации или уничтожать/сокращать существующие препятствия, в то же время соответствуя всем юридическим и этическим требованиям.

• Постоянное обучение. Желание постоянно совершенствоваться и изменяться, применяя методику самообучения и дополняя ее, при необходимости, обдуманным и спланированным обращением к внешним источникам обучения (наставничество, коучинг и т. д.).

• Мышление и прикладная изобретательность. Применение системного подхода в ситуационном анализе, разработка убедительных бизнес-планов деятельности и (когда необходимо) применение интуитивного/творческого мышления для выработки инновационных решений и использования благоприятных возможностей.