Развитие в организации атмосферы доверия означает создание доверия между руководством и работниками в качестве основы для поощрения доверительных отношений между отдельными работниками и группами. Вероятнее, что работники будут доверять руководству, если его действия справедливы, законны, последовательны и прозрачны, а также если оно выполняет свои обещания.

Развивать доверие между руководством и работниками сложно, но все-таки возможно. Создать же доверие работников друг к другу невозможно, а оно важно для распространения знаний. Этому способствует формирование атмосферы доверия в организации, в остальном – это вопрос развития социального капитала. Следует создать работникам такие условия, чтобы они могли работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Таким образом, работники будут видеть, что ценность распространения знаний в том, что оно помогает достигать общих, одобренных целей. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд. Кроме того, доверие можно повысить, если обмен знаниями является само собой разумеющимся, что и происходит на форумах, конференциях и т. п. Диалог происходит между людьми, которые хотят установить связь друг с другом, и возможности для этого имеются в культуре сотрудничества, творчества и адаптации.

Отдел ЧР может содействовать эффективному управлению знаниями, проводя консультации по вопросам построения, основанным на процессах организаций. В таких организациях главное внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим границы между отделами. Эти организации в большой степени опираются на сети социальных взаимоотношений и межфункциональные или междисциплинарные проектные и целевые группы, а знания являются основной составляющей деятельности. Кроме того, выявляются и поощряются «сообщества практиков», которые, по определению Уенджер и У. Снайдер (2000), представляют собой «группы работников, неформально объединенных общими профессиональными знаниями и любовью к своей организации». Такие сообщества важны, потому что именно внутри них создаются и распространяются многие неписаные знания организации.

Определяя роль, которую будет играть деятельность по построению организации, необходимо подчеркнуть общность знаний в качестве как ответственности (сфера ключевого результата), так и компетенции (ожидаемый образ поведения). Таким образом, общность знаний может стать признанной частью структуры, а следовательно, и культуры организации.

Деятельность по развитию организации может быть сосредоточена на построении команды внутри сообщества практиков, при этом особое внимание будет уделено процессам взаимодействия, коммуникации и участия. Целью этой деятельности должно быть формирование культуры «совместного владения» знаниями.

Отдел ЧР может способствовать управлению знаниями, проводя консультации по вопросам привлечения и сохранения работников, имеющих необходимые навыки и способности, в том числе работников, которые демонстрируют поведение, необходимое в культуре общности знаний. Это подразумевает необходимость разработать структуру аспектов компетенций, которую можно использовать в процессе найма и развития работников (гл. 21). Она должна содержать идею совместного пользования знаниями как ключевого способа поведения. Этот аспект компетенций можно определить как «стремление добровольно и в полной мере делиться знаниями с другими членами сообщества». На собеседованиях кандидатов следует спрашивать о подходе по отношению к общности знаний в организациях, где они работали до сих пор. Чтобы выяснить точку зрения самих кандидатов, можно задавать вопросы, подобные приведенному ниже:

Подобные вопросы способствуют выяснению ожиданий как части психологического контракта.

Центры оценки тоже могут давать задания и тесты, выявляющие склонность и способность делиться знаниями.

Сохранение квалифицированных работников – это вопрос обеспечения благоприятной рабочей среды и мотивации как материальной, так и нематериальной. Далее рассматривается проблема мотивации.

В исследовании М. Тампое (1993), которое цитируют Х. Скарбороу и Картер (2000), было выявлено четыре ключевых стимула для квалифицированных работников:

1. Личностный рост – возможность работников полностью реализовать свой потенциал.

2. Профессиональная независимость – рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать поставленные перед ними задачи.

3. Решение задач – чувство, что работа завершена, выполнена на высоком уровне и важна для организации.

4. Денежное вознаграждение – доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад.

М. Хансен и др. (1999) создали свою «модель систематизации», согласно которой менеджерам необходимо развивать систему, поощряющую работников записывать то, что они знают, и передавать эти документы в электронное хранилище. Они уверены, что для того чтобы заставить работников предпринять эти шаги, необходимы реальные стимулы, а не просто приманки. В компаниях, следующих модели персонификации, вознаграждение за прямой обмен знаниями с другими работниками, вероятно, должно быть дифференцированным. Прямое финансовое вознаграждение за вклад в систематизацию и распространение знаний зачастую не подходит, однако это лучше обсудить при изучении показателей труда как части процесса управления показателями труда.

Отдел ЧР, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление знаниями: он устанавливает желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантирует, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда могут выявлять слабые места и потребности развития этих аспектов и предложить программы личностного развития для их удовлетворения.