Компания Microsoft выделяет следующие основные принципы построения команды.

1. Команда равных с четкой ответственностью за область деятельности, общей ответственностью за результат и с открытым информационным обменом. Каждая роль отвечает за конкретную цель качества в общем решении.

2. Представление интересов всех участвующих сторон, которые необходимы для успешной разработки ПО. Представление всех аспектов для управления и балансировки проекта в целях предотвращения неполноты, ошибок и однобоких решений.

3. Адаптация для соответствия характеру/масштабу проекта. Масштабируемость команд от небольших групп до сложных оргструктур.

Преимущества модели команды MSF заключаются в высокой производительности, поскольку непроизводительные трудозатраты на поддержание формальных и субординационных связей сведены к минимуму. Также характерна сравнительно легкая масштабируемость, где каждый элемент в схеме команды может быть, в свою очередь, циклом. К преимуществам еще можно отнести сильную положительную мотивацию труда и равно высокую заинтересованность всех участников в конечном успехе. К недостаткам можно отнести тот факт, что для формирования команды MSF нужны равно квалифицированные и равно заинтересованные участники. Критическое значение имеют коммуникабельность, умение и готовность работать в коллективе, поскольку демократичная модель команды MSF плохо сопрягается с жесткой иерархической моделью подразделения.

Для эффективной организации работ по проекту необходимо точно определить, кто за что отвечает и кто что делает. Для этого используется матрица распределения ответственности, строкам которой назначены все работы проекта (взятые, например, из структуры декомпозиции работ), а столбцам – все роли, используемые в проекте. Если в проекте есть несколько сотрудников, играющих одну и ту же роль, то заводится несколько столбцов. Другими словами, в матрице распределения ответственности столько строк, сколько всего работ в проекте, и столько столбцов, сколько всего исполнителей в проекте. Если какой-то сотрудник, играющий определенную роль, назначен ответственным за выполнение определенной работы, то на пересечении соответствующих строки и столбца делается отметка.

Матрица распределения ответственности является удобным инструментом управления. Она позволяет быстро и в наглядной форме ответить на важные для менеджера вопросы, такие, например, как: кто отвечает за данную работу, есть ли работы, за которые никто не отвечает или за которые отвечают несколько исполнителей.

Помимо матрицы ответственности, существует матрица совмещения ролей, позволяющая отследить нарушения в совмещении ролей одним и тем же сотрудником. Так, например, руководитель проекта может принимать участие в тестировании или анализе бизнеса, но при этом крайне не рекомендуется его участие в разработке информационной системы (рис. 24).

Рис. 24. Матрица совмещения ролей для ИТ-проекта согласно PMbOK

Из профессиональных программистов получаются отличные тестировщики. Однако наихудшим сочетанием ролей считается «разработчик-тестировщик», поскольку разработчик проводит тестирование по остаточному принципу и не может найти неожиданные ошибки. Хороший разработчик убежден, что он пишет программы правильно, и ему психологически тяжело допустить, что где-то в его коде может быть ошибка. Поэтому подобное совмещение ролей приводит к низкому качеству тестирования, способствует появлению рисков и большого количества ошибок при интеграционном тестировании. Повышается вероятность пропуска или ненахождения критических дефектов, тестирование не является процессом с заданными входными и выходными данными и критериями завершения.

Определить, насколько качественно подобрана команда проекта внедрения, помогут показатели эффективной деятельности команды, а именно:

• ясное понимание цели проекта и нацеленность на конечный результат всеми участниками проекта;

• четкое распределение функций и ответственности в команде;

• наличие плана развития команды;

• командная солидарность;

• взаимопонимание и бесконфликтность;

• посещаемость рабочих совещаний и активное участие в решении проблем.

Проекты, связанные с внедрением и тиражированием информационных систем, расширением ИТ-инфраструктуры, внедрением новых ИТ-решений, их тиражированием на региональные подразделения и прочие проекты, отличаются сложностью реализации и требуют увеличения ресурсов. Найти квалифицированных ИТ-специалистов бывает непросто и дорого, поэтому достаточно распространена модель аутсорсинга персонала (аутстаффинг), которая предполагает привлечение квалифицированных сотрудников без юридического оформления через специализированные агентства.

Набор персонала и формирование команды под ИТ-проект – частая ситуация в российском бизнесе. При развитии нового направления можно перераспределить существующие обязанности сотрудников, как менеджеров, так и рядовых исполнителей. Поэтому аутсорсинг специалистов, которые будут развивать проект до достижения определенных результатов, а потом передадут все проектные работы и материалы сформированной команде, – разумная альтернатива для быстрого старта проекта.

Подобный подход снижает риски, возникающие при назначении на роль менеджера проекта сотрудника компании, поскольку привлекаемые специалисты обладают необходимыми знаниями и опытом и имеют несколько успешно реализованных проектов по аналогичному направлению.