Шрифт:
В хорошей юридической фирме новичку, только что окончившему юридический факультет, как правило, первым делом поручают составить план защиты клиента, которую ведет более опытный юрист. Это весьма разумный способ подготовить молодого юриста к самостоятельной работе с клиентами (если, конечно, исходить из положения, что адвокат противной стороны тоже знает свое дело). Так он научится начинать не с соображения «Я знаю, что мой клиент прав», а обдумывать, что может быть известно другой стороне и даже предполагать, что можно проиграть дело. Молодой юрист учится изначально видеть в каждом деле две стороны. Только в этом случае он сможет выработать правильный подход к ведению дел и собрать для предъявления в суде достаточно доказательств обоснованности и надежности своей позиции, в отличие от позиции второй стороны.
Нет смысла говорить о том, что большинство из нас, как руководители, так и рядовые сотрудники, действуют совершенно иначе. Многие изначально убеждены в том, что их видение мира – единственное возможное.
Руководителей сталелитейных компаний США постоянно волновал вопрос: почему профсоюзы начинают надувать щеки каждый раз, когда заходит речь об искусственном раздувании штата? В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались обдумать, почему менеджеры поднимают столько шума из раздувания штата, тогда как таких случаев на практике не так уж много. И каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправоту другой. А ведь попытайся они понять точку зрения друг друга, выиграли бы обе стороны, и трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли, да и в промышленности США вообще, возможно, стали бы намного более здоровыми и плодотворными.
Как бы ни разгорались страсти, даже если руководитель уверен в абсолютной неправоте оппонента, он обязан – во имя правильного решения – заставить себя посмотреть на оппозицию как на одно из имеющихся в его распоряжении средств для обдумывания вариантов и использовать конфликт мнений в качестве гарантии, что будут рассмотрены и проанализированы все основные аспекты важного вопроса, по которому принимается решение.
И остается последний вопрос, который задает себе любой опытный руководитель: действительно ли это решение необходимо? Один выбор в вашем распоряжении есть всегда – ничего не предпринимать.
Каждое решение похоже на хирургическую операцию – это вмешательство в хорошо налаженную систему. Следовательно, оно чревато определенным риском и может вызвать шок. Хороший руководитель не будет принимать лишних решений, как и хороший хирург не станет без особой надобности проводить операцию. Руководители, принимающие решения, подобно хирургам, действуют по-разному. Некоторые – радикальны, некоторые – консервативны. Но в целом все соблюдают следующее правило. Решение следует принимать тогда, когда ситуация, если ничего не предпринять, скорее всего, ухудшится. В полной мере это касается и использования благоприятных возможностей. Если их можно упустить, не сориентировавшись быстро, и они действительно важны, то необходимо действовать и идти на радикальные перемены.
Современники Теодора Вейла соглашались с ним в том, что опасно расширять государственную собственность. Но противостоять этой опасности они намеревались, борясь с симптомами – выступая против того или иного законопроекта или кандидата и поддерживая другие законы и других кандидатов и т. п. Только Вейл осознавал неэффективность этого способа борьбы со сложившейся ситуацией. Даже победив во всех битвах, невозможно выиграть войну. По его мнению, необходимы были решительные действия для создания принципиально новой ситуации. Он один увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации.
Тем не менее, если с большой долей вероятности, не боясь обвинений в излишнем оптимизме, можно ожидать, что все образуется само собой, не следует ничего предпринимать. Что случится, если ничего не сделать? Все уладится само собой. В таком случае вмешиваться не стоит. Не следует действовать и тогда, когда обстоятельство, даже сильно раздражающее, не имеет большой важности и вряд ли станет таковым в будущем.
К сожалению, это понимают не многие руководители. Если во время сильнейшего финансового кризиса финансовый контролер активно ратует за снижение цен, значит, он редко способен игнорировать мелкие проблемы, устранение которых ничего не решит. Например, зная, что значительные, вышедшие из-под контроля затраты скрыты, как правило, в организации сбыта и распределения, он сделает все возможное для восстановления контроля над ними. Но потом он дискредитирует себя, сведя на нет все свои усилия, когда поднимет шум по поводу двух-трех «ненужных» работников в огромном цеху, в целом работающем достаточно эффективно. И отклонит как безответственный и аморальный тот аргумент, что увольнение этих нескольких работников, почти достигших пенсионного возраста, не слишком улучшит состояние дел на заводе. «Ведь другие люди приносят жертвы, – будет спорить он. – Так почему же этим работникам прощается их неэффективность?»
По завершении кризиса организация очень скоро забудет о том, что этот финансовый контролер, по сути, спас ее. Однако все будут помнить о его вендетте, направленной против пары бедолаг, – и это будет справедливо. De minimis non curat praetor [15] – гласит один из постулатов Римского права. Ему почти две тысячи лет, но многие люди, которым по долгу службы приходится принимать решения, так и не усвоили этого правила.
15
Суд не собирается по пустякам. – Лат.
Подавляющее большинство решений находятся между этими экстремальными позициями. Проблемы крайне редко решаются сами по себе, но не так уж часто они перерастают в злокачественную опухоль. Что касается благоприятных возможностей, то они чаще ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, и использовать их, как правило, желательно. Иными словами, если мы не начнем действовать, то скорее всего выживем. А если мы начнем действовать, то, возможно, сможем улучшить свое положение.
Итак, эффективный в принятии решений руководитель сравнивает усилия и риск действия с риском от бездействия. Формулы для принятия безусловно правильного решения тут не существует, зато некоторые четкие инструкции значительно облегчат эту задачу в конкретных ситуациях.
• Необходимо действовать, если преимущества явно перевешивают затраты и риск.
• Необходимо действовать либо не действовать, но не уклоняться от решений и не принимать решений наполовину.
Хирург, удаливший половину миндалины или аппендикса, не меньше рискует занести инфекцию или вызвать болевой шок, чем тот, кто удалит больной орган полностью. При этом первый хирург не вылечил пациента, а только усугубил его плохое положение. Вот так и руководитель, если он хочет принимать эффективные решения, должен либо действовать решительно, либо вообще воздержаться от любых мер. Нельзя принимать половинчатых решений: они всегда неправильные. Это верный способ не удовлетворить минимальные требования, минимальные граничные условия.