Они включают:

1, Структуру права собственности в компании. Безусловно, на способность компании ориентироваться на долгосрочные цели влияют владелец компании и структура финансирования. Стремление получить хорошие квартальные показатели для Уолл-стрит может вступить в противоречие с инвестициями, рассчитанными на успех в долгосрочной перспективе. В этом смысле Toyota уникальна, поскольку является, с одной стороны, очень крупной компанией, которая в значительной мере контролируется одной семьей, а с другой – структурой типа кейрецу, где право собственности распределяется между организациями-единомышленниками, которые развивались вместе. Но несмотря на то, что теперь она попала в списки Нью-Йоркской фондовой биржи, Toyota продолжает ориентироваться на долгосрочную перспективу.

2, Воспитание собственных лидеров. Едва ли компания сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, если не будет воспитывать собственных лидеров. Если Toyota и нанимала руководителей извне, то назначала их лишь на должности менеджеров среднего звена, например, генеральными менеджерами, причем с переменным успехом. Культура Toyota столь сильна, и в компании работает столько людей, которые несут в себе генетический код подхода Toyota, что любому «стороннему» менеджеру не остается ничего иного, как освоить этот подход либо уйти.

3, Давление внешних обстоятельств. К сожалению, есть факторы, не подвластные никакому руководителю, которые могут помешать стабилизации бережливого, обучающегося предприятия. Одним из таких факторов является конъюнктура рынка в целом или неблагоприятные условия на рынке конкретного вида продукции, которую изготавливает компания. К прочим факторам относятся войны, появление радикально новых технологий, изменения политики правительства и т. д. Понятно, что Toyota до сих пор сохраняет жизнеспособность и процветает в различных сферах экономической деятельности и при разных политических условиях, поскольку находить в столь непростых обстоятельствах верный путь ей помогают сильная бизнес-культура и собственная философия.

4, Опыт работы с бережливым производством. Руководители, которых я упоминал выше, Арт Бирн и Кейт Оллман, а также другие, которых так много, что всех здесь не перечислить, имеют весьма позитивный опыт работы с TPS. Крупнейшими специалистами в сфере бережливого производства исходя из моего опыта являются те руководители, которые работали в Toyota или в компаниях, сотрудничавших с Toyota, – главное, что они подвергались непосредственному воздействию генофонда Toyota. Разумеется, по мере того, как все больше компаний создают у себя подлинно бережливые структуры, возможности изучения философии бережливого производства расширяются и за пределами Toyota и ее дочерних предприятий.

Что же делать, если вы не главный исполнительный директор, а высшее руководство интересуется лишь краткосрочными финансовыми результатами? Мне известны три альтернативы:

1, Найти новое, более «хлебное» пастбище, как предлагает Конвис.

2, Участвовать в той игре, что ведется, применяя инструменты для получения краткосрочных прибылей и надеясь на участие в прибылях.

3, Работать, создавая успешную модель бережливого производства, и обучать высшее руководство, поражая его исключительными результатами.

Скорее всего, большинство горячих поклонников бережливого мышления изберут третий путь. Оллману и Бирну повезло, поскольку они приступили к работе, уже имея опыт, пользовались поддержкой со стороны руководства и владельцев фирмы и набрали команду лидеров – горячих сторонников бережливого производства – на нижестоящих уровнях. Но даже при этом они не обрели всей полноты полномочий. Если бы им не удавалось обеспечить прибыль, они мгновенно лишились бы поддержки сверху.

В обоих случаях – и в Wiremold, и в Merrilat – лидеры в сфере бережливого производства получили уникальную возможность заняться серьезным преобразованием компании, пользуясь поддержкой высшего руководства. Они преуспевали, поскольку добивались поразительных результатов. Работа в Merrilat продолжается, и мы не знаем, чего добьется компания через 10 лет. Wiremold постигла печальная участь, когда фирму купила компания, где не понимали и не поощряли бережливое мышление. Здесь вновь произошел упадок. С другой стороны, бережливые системы никуда не делись, и теперь многие воспринимают их как стандартную рабочую процедуру. Возможно, то, что осталось, позволит новым владельцам компании понять, что источником ее жизнеспособности является именно бережливая философия, и сделать выбор в пользу восстановления того, что было разрушено по их же вине.

Как ни печально, сегодня немногие представители высшего руководства должным образом разбираются в бережливом мышлении, без которого вы едва ли дождетесь от них поддержки. Большинство компаний требует радикального преобразования под руководством новых лидеров, которые знают рычаги стимулирования подхода Toyota. Но пока этого не случилось, поборникам бережливого производства придется стараться делать все, что в их силах, создавая шаг за шагом бережливые модели, на которых можно будет учить руководителей. Но каким бы ни был подход к усвоению принципов бережливости, новым руководителям нужно время, так же, как нужно время старой системе и старой производственной культуре, чтобы, расставшись с царством потерь серийного производства, подняться на новую ступень развития. Даже говоря про саму Toyota, Конвис отмечает: