По словам Кьюнео, сначала GM пошла на участие в совместном предприятии потому, что надеялась за счет него изыскать дополнительные резервы для производства малолитражного автомобиля. Но когда в GM ознакомились с TPS поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с TPS, вернуться в GM другими людьми. Мне приходилось бывать на заводах GM в США и Китае, где библией для производства является версия производственной системы Toyota, созданная Майком Бруером, одним из тех, кого GM направила на NUMMI изучать TPS. «Глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.

К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании (как видно по выпускам Harbour Reports, посвященным автомобильной промышленности, и опросам потребителей J. D. Powers и Consumer Reports).

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.

Toyota считает сохранение рабочих мест в ассоциированных компаниях частью своих обязательств перед обществом. Прекрасным примером служит случай с заводом по производству платформ грузовиков TABC, который является одним из старейших предприятий США, работающих под началом Toyota и производящих продукцию по ее заказам.

В 1960-е годы США обложили импортируемые грузовики дополнительным 30-процентным налогом, который прозвали «куриный налог». Это была ответная мера, вызванная отказом Европы импортировать домашнюю птицу из США. Чтобы обойти этот налог, большинство зарубежных компаний перешли на импорт грузовиков без платформы, поскольку такой грузовик считался не грузовиком, а сборочным узлом. Платформа ввозилась отдельно и тоже считалась сборочным узлом. Платформу устанавливали на грузовик прямо в порту. Toyota тоже хотела избежать уплаты этого налога, но решила, что будет производить платформы грузовиков в США, одной из причин было стремление создать дополнительные рабочие места. Toyota решила открыть производство в Лонг Бич, штат Калифорния, неподалеку от порта, через который в США ввозились грузовики Toyota.

TABC было первым в США предприятием, которое серьезно и успешно применяло TPS, и поныне там занято 600 сотрудников. В июне 2002 года предприятие TABC отмечало 30-летие своего существования в Лонг Бич. Это событие могло бы стать весьма печальным, поскольку в 2001 году Toyota решила перевести производство платформ грузовиков на новый завод в Мексике. Казалось бы, сценарий знаком: корпорация находит источник дешевой рабочий силы в Мексике и переводит производство туда. Однако эта история закончилась совсем не так, поскольку речь шла о Toyota, которая никогда не изменяет своим принципам. У компании было достаточно оснований для открытия завода по производству платформ грузовиков в Мексике. Она стремилась производить грузовые автомобили там, где они будут продаваться, и при этом избежать дополнительных крупных вложений в оборудование предприятия, которых требовали весьма жесткие законы по охране окружающей среды в Калифорнии. Вот что рассказывает Кьюнео о том, как поступила Toyota и почему никто не был уволен:

Я беседовал с Кьюнео в феврале 2002 года, когда было еще не ясно, каким образом Toyota намерена сохранить завод TABC, хотя компания уже взяла на себя обязательство найти для него новую сферу деятельности. В июне предприятие отпраздновало 30 лет со дня основания и создания нового предприятия совместно с Hino Motors, компанией, одним из совладельцев которой была Toyota. Вместо того чтобы закрыть TABC, Toyota помогла ему перейти на производство грузовиков, и предприятие первым в Калифорнии после открытого в 1984 году NUMMI стало заниматься сборкой грузовиков. В статье, посвященной празднованию этих событий, говорилось: «В ходе состоявшегося сегодня торжества TABC вручила чеки на $2000 десяти местным организациям в знак благодарности за участие в 30-летней успешной деятельности компании. Кроме того, компания выразила свою признательность десяти старейшим работникам TABC, которые работают здесь с 1972 года и прошли весь этот путь вместе с ней» [15] .

Вместо того чтобы уволить 600 рабочих, компания устроила праздник и раздавала деньги общественным организациям. Позднее Toyota поручила TABC производство 68 тыс. четырехцилиндровых двигателей в год для грузового автомобиля Tacoma – а ведь речь идет о заводе в Калифорнии, где заниматься бизнесом недешево. Большинство компаний, которые живут сегодняшним днем, сочли бы это полной бессмыслицей. Но Toyota не забывала принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. К этим инвестициям Toyota подходила не с точки зрения квартального бюджета; ей было гораздо важнее, чтобы потребители и сотрудники не утратили уважения к компании и ее продукции. В компании не сомневались, что преданные и хорошо обученные кадры будут и дальше применять TPS, встраивать качество и устранять потери. Toyota была убеждена, что в долгосрочной перспективе это принесет прибыль.