Шрифт:
Расс Скэффид был вице-президентом Powertrain Toyota, когда компания создала первый завод по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного производственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и участвовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов TPS. Он работал день и ночь ради того, чтобы завод соответствовал высоким стандартам Toyota, стараясь не ударить в грязь лицом перед руководством, включая Фудзио Тё, президента Toyota Motor Corporation в штате Кентукки.
Скэффид твердо знал золотое правило производства автомобильных двигателей: не останавливать сборочный завод! Работа менеджера в General Motors оценивалась прежде всего по количественным показателям. Выполнить работу любой ценой, то есть что бы ни случилось, обеспечить сборочный завод двигателями и не допустить его остановки. Если двигателей слишком много – прекрасно. Если их недостаточно – ты можешь остаться без работы.
Когда Тё сказал Скэффиду, что в течение месяца, по его наблюдениям, он ни разу не остановил сборочный завод, Скэффид приосанился: «Да, сэр, месяц был отличный, сэр. Полагаю, вы будете довольны, если дела пойдут так же и впредь». Услышав ответ Тё, Скэффид был потрясен [23] :
23
Эту историю я слышал от Расса Скэффида неоднократно, и высказывание Тё я привожу с его слов.
Расс-сан, Вы не понимаете. Если Вы не останавливаете завод, значит, у вас нет проблем. Но проблемы есть на любом производственном предприятии. Значит, Вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, сократите запасы, и тогда проблемы станут очевидны. Вам придется остановить завод, но так Вы сможете решить существующие проблемы, повысить эффективность работы и изготавливать двигатели более высокого качества.
Когда при создании этой книги я брал у Тё интервью, я спросил его, чем различается производственная культура завода в Джорджтауне, штат Кентукки, с одной стороны, и предприятий Toyota в Японии, с другой. Он, не задумываясь, ответил, что самым сложным было научить руководителей и членов команды останавливать сборочную линию. Им казалось, что, если они остановят сборочную линию, их будут считать никуда не годными работниками. Понадобилось несколько месяцев, сказал Тё, чтобы убедить их в необходимости остановки линии в целях непрерывного совершенствования процесса. Он лично каждый день ходил по цехам, встречался с менеджерами и при необходимости указывал им на то, что линию следует остановить [24] .
24
Это классический случай применения принципа 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу). Едва ли сегодня найдется много компаний, во главе которых стоит президент, готовый отправиться в цех, чтобы преподать урок отношения к делу. Такой когда-то была фирма Hewlett-Packard, где Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард совершали ежедневные обходы, чтобы лично побеседовать с инженерами.
Принцип дзидока – остановить процесс ради встраивания качества
Дзидока – вторая важнейшая составляющая TPS. Ее основы заложил Сакити Тоёда, автор огромного количества изобретений, который совершил переворот в производстве автоматических ткацких станков. Среди его изобретений было устройство, которое останавливало станок в случае обрыва нити. После этого вы могли снова запустить станок и, что самое важное, решить проблему, чтобы избежать повторного появления дефекта (потерь!). Как неоднократно происходило в истории TPS, простое изобретение и простая идея положили начало пониманию весьма важных вещей. Качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса. Один из крупнейших американских специалистов по TPS Алекс Уоррен, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation, штат Кентукки, дал следующее определение дзидока, которая расширяет возможности работника [25] :
25
Из документа The Toyota Way, Toyota Motor Company, April 2001.
Если речь идет об оборудовании, мы оснащаем его устройствами, которые обнаруживают отклонения и останавливают станок автоматически. Что касается людей, им дано право нажать на кнопку или дернуть шнур – такие шнуры называются «шнуры андон» – и остановить сборочную линию. Любой член команды может остановить линию, если он заметил отклонение от стандарта. Таким образом, мы возлагаем на членов команды ответственность за качество. Они чувствуют эту ответственность и ценят предоставленные им полномочия. Они понимают, что им доверяют.
Дзидока называют также автономизацией – наделением оборудования человеческим интеллектом. Станок останавливается, если возникает проблема. Гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на месте (не допустить передачу проблемы дальше по потоку), чем заниматься проверкой качества и исправлением дефектов постфактум.
При бережливом производстве особенно важно производить качественные изделия сразу. Поскольку уровень запасов очень низкий, при проблемах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас. Проблема при выполнении операции А быстро приведет к прекращению работ на операции Б. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещает о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется андон. Слово «андон» означает световой сигнал, зовущий на помощь.
Хотя ни у кого не вызывает сомнений, что проблемы качества нужно выявлять и решать как можно быстрее, при традиционном массовом производстве менеджерам и в голову не приходит останавливать производство. Если удается заметить некачественные детали, их помечают и откладывают в сторону, чтобы, когда предоставится возможность, заняться их исправлением. Такими исправлениями занимается уже другой участок. Девиз массового производства: «Любой ценой производить как можно больше, а проблемы исправим потом». Президент завода Toyota в Джорджтауне Гэри Конвис сказал мне:
Когда я работал в компании Ford, того, кто не обеспечивал во время своей смены 100 % выработки, вызывали «на ковер». Линию не останавливали никогда. Здесь мы не работаем 100 % запланированного времени. Мне кажется, сильная сторона Toyota в том, что высшее руководство понимает значение системы андон… Они выстрадали эту систему, и они поддерживают ее. За годы, которые я проработал в Toyota, меня ни разу не упрекнули за то, что, остановив производство ради безопасности и качества, мы потеряли в объемах выпуска продукции. Руководство интересовало только одно – позволило ли это выявить первопричины проблемы и нужна ли нам помощь. Тем, кто работает у нас, я говорю: неприятности ждут вас в двух случаях – первый, если вы не явитесь на работу, и второй, если, обнаружив проблему, вы не дернете за шнур. Для обеспечения качества чрезвычайно важно чувство ответственности.