Как правило, придя в 1980-е годы на производственное предприятие за пределами Японии, вы видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не видели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли помещения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении работы, к чему стремился Тайити 'Oно, было совершенно невозможно. В то время было принято не видеть скрытых проблем и не слышать о них, пока они внезапно не давали о себе знать. Обычно к этому времени проблема успевала перерасти в кризис, который требовал пожарных мер, и руководители тратили большую часть времени на то, чтобы тушить такие пожары один за другим. Такой кризисный стиль управления превратился в образ мышления тех дней.

Когда завод Donnelly Mirrors (Magna Donnelly) в Гранд Хейвен, производящий зеркала для автомобилей, занялся внедрением бережливого производства, на предприятии царил такой хаос, что не было видно ничего, кроме потерь.

Однажды таинственным образом исчез целый автомобиль Ford Taurus, который был доставлен на завод для подгонки опытных образцов зеркал. Дошло до того, что было подано заявление в полицию. Несколько месяцев спустя машина нашлась. И как думаете, где? На заднем дворе завода, окруженная грудами запасов. Сейчас сотрудники компании Donnelly рассказывают эту историю, чтобы показать, как многого они достигли благодаря внедрению бережливого производства (Liker, 1997).

Несмотря на то что случай в Donnelly был действительно исключительным, по сути, он не так уж сильно отличается от того, что происходит на наших рабочих местах изо дня в день. Попробуйте провести небольшой эксперимент на собственном рабочем месте. Подойдите к одному из своих коллег и попросите взглянуть на какой-нибудь документ, инструмент или информацию, которая хранится в его компьютере или в локальной сети компании. Понаблюдайте, сможет ли ваш сотрудник найти документ, инструмент или информацию с первой попытки. По количеству времени, которое ваш коллега потратит на поиски того, что нужно, а возможно, и по его растерянности вы сразу определите, умеет ли он организовать свое рабочее место так, чтобы все было на виду и под рукой. Или посмотрите, что делается в конференц-зале, где проводятся важные совещания по планированию (их еще называют военным термином «штаб»). Можно ли незамедлительно получить представление о текущем состоянии дел? Что вы видите, когда смотрите на стены? Есть ли там карты и графики, по которым видно, укладываются ли руководители в график работ или выбились из него? Есть ли наглядная информация об отклонениях или задержках в выполнении проекта? Иными словами, используется ли «визуальный контроль», чтобы с первого взгляда увидеть, что идет не так?

Когда в 1970–1980-е годы американцы отправлялись в паломничество по японским предприятиям, в первую очередь все они обращали внимание на одно обстоятельство: «На заводах так чисто, что можно есть прямо на полу». Японцы считали это делом чести. Кому же хочется жить в свинарнике? Но они не ограничивались поддержанием на предприятии чистоты и порядка. В Японии ведется работа по программе «5S», которая включает ряд мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы на рабочем месте. Ниже представлены эти 5S (по-японски они называются сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке, по-английски – sort, stabilize, shine, standardize, sustain):

1. Сортируй (убери ненужное) – рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

2. Соблюдай порядок (упорядочи) – «У всего свое место, и всё на своих местах».

3. Содержи в чистоте – процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4. Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.

5. Совершенствуй – постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.

В массовом производстве без 5S многие потери с годами растут, скрывая проблемы и превращаясь в привычный, но нерациональный образ действия при ведении бизнеса. 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда, как показано на рис. 13.1. Начните с сортировки того, что находится в офисе или цехе, чтобы отделить то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной стоимости, от того, что используется редко или не используется вообще. Пометьте редко используемые предметы красными ярлыками и уберите их за пределы рабочей зоны. Затем определите постоянное место для каждой детали или инструмента с учетом частоты их использования, чтобы облегчить работу оператора так же, как облегчает такой порядок работу хирурга. Все постоянно используемые детали и инструменты должны быть под рукой. Затем наведите чистоту и поддерживайте ее изо дня в день. Опорой для первых трех S будет стандартизация, о которой рассказывалось в предыдущей главе. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно эта методика позволяет поддерживать все 5S. Условием выполнения программы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители – время от времени.

Рис. 13.1. 5S

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта. Кроме того, 5S – это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать частью визуального контроля продуманной системы бережливого производства (Hirano, 1995).