Шрифт:
Аналогичным образом, при выборе сотрудников никогда не следует полагаться на их отличные рекомендации. Побеседуйте с каждым человеком лично и попробуйте понять, насколько мнение коллег о нем соответствует истине. Возможно, при работе над последним проектом кому-то просто повезло, кто-то другой – племянник президента компании и поэтому про него боятся говорить плохо (впрочем, в таком случае вас могут просто заставить с ним работать), а поговорив пару минут с третьим, вы понимаете, что этот человек легко доведет вас до сумасшедшего дома, случись вам работать вместе.
Если вам повезло собственноручно выбирать коллег, то используйте этот шанс максимально осмотрительно.
О пользе командной сплоченности
Известно, что команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину.
Для консультантов McKinsey мероприятия по сплочению команды есть нечто само собой разумеющееся. За время работы над проектом члены команды несколько раз выезжают вместе на ужин в самых дорогих ресторанах города, на цирковое представление или спортивное состязание – все это за счет Фирмы (т. е. клиента, в конечном итоге). Однажды команда во главе с директором проекта даже ездила на выходные во Флориду.
Для вас как руководителя очень важно решить вопрос о степени формализации отношений между людьми. По своему личному опыту и по опыту других бывших консультантов, я склонен допустить, что служебных формальностей должно быть немного. Зато даже самая робкая попытка сплотить команду окупается сторицей. Перед вами как руководителем стоит важнейшая задача – поддерживать в команде деловой настрой (об этом см. следующий раздел). Бывший старший менеджер McKinsey Эйб Блейберг говорит об этом так:
Полагаю, что важны далеко не только действия по сплочению команды, но и слаженная, эффективная работа ее участников. В ходе выполнения проекта у одних команд получается так работать, у других – нет. Важно и то, чтобы люди в команде знали, что их уважают и с их соображениями считаются.
Сплочение команды не всегда заключается в совместных походах в театр, кино или ресторан. Большинство людей, в том числе и самые закоренелые трудоголики, прежде всего заинтересованы в том, чтобы побольше времени проводить с семьями. Для них это куда важнее, чем походы с коллегами на театральное представление.
Если команде суждено превратиться в сплоченный коллектив единомышленников, это чаще всего происходит в самом процессе работы. В типичном случае команда консультантов McKinsey работает у клиента по 10–14 часов по будним дням плюс еще один выходной. Таким образом, времени для знакомства друг с другом у людей предостаточно. Кроме того, в командировках консультанты чаще всего обедают и ужинают вместе. Зачем вам как руководителю отнимать у них еще больше свободного времени? Если командная работа не клеится, то чем может помочь коллективный ужин в ресторане?
К мероприятиям по налаживанию командной работы подходите осмотрительно. Попробуйте привлечь к решению этой задачи и супругов ваших консультантов: это поможет им лучше понять, чем занимаются их «половинки», а вы получите гораздо более полное представление о личных качествах членов команды. Что бы вы ни предпринимали, уважайте свободное время сотрудников. Как заметил бывший консультант Фирмы, лучшими коллективными ужинами команды были обеды: его руководитель, судя по всему, прекрасно отдавал себе отчет в том, что у сотрудников есть не только работа, но и личная жизнь.
Замеряйте «температуру» команды и следите за настроением ее членов
Постоянно следите за настроением членов команды. Если вы не станете этого делать, эффективность работы быстро пойдет на спад. Регулярно проверяйте, насколько хорошо людям работается.
В свое время мне довелось участвовать в двух неудачных проектах. Оба они пали жертвой внутренних разногласий среди руководства компании-клиента – консультанты McKinsey оказались между молотом и наковальней враждующих фракций. По окончании первого из этих проектов я понял, что мы потерпели неудачу, и был готов заняться новым проектом. А после второго я даже захотел уволиться из Фирмы [11] . Почему моя реакция на неудачу была настолько разной? Все дело в настроении команды.
11
В тот раз я вместо увольнения провел целую неделю, катаясь на горных лыжах, после чего почувствовал себя значительно лучше.
Менеджер «плохого» проекта (имя его опустим) руководил командой по методу выращивания шампиньонов: «Поливай навозом и держи в темноте». Мы, консультанты, не имели ни малейшего представления о том, то происходит в рамках проекта. У меня, в частности, ни разу не возникло ощущения, что моя работа имеет хоть какой-то смысл. В противоположность этому, менеджер «хорошего» проекта всегда ставил нас в известность о происходящем, а если он чего-то не знал сам, то так об этом и говорил нам. Мы были осведомлены о разногласиях в стане клиента, мы понимали их причины, и понимание значительно облегчало нам работу. Кроме того, кабинет этого менеджера всегда был открыт для нас, и он заботится о наших интересах не меньше, чем об интересах клиента [12] .
12
Оба менеджера в конце концов стали партнерами McKinsey – этот факт иллюстрирует, насколько разные навыки Фирма ценит в директорах проектов.
В чем состоит секрет поддержания психологического комфорта в команде? Вот несколько правил, которые легко запомнить.
Регулярно замеряйте «температуру» команды. Почаще беседуйте с коллегами. Убеждайтесь, что им комфортно заниматься тем, чем они занимаются. Отвечайте на любые их вопросы о работе, о смысле выполняемых действий. Если сотрудники выражают недовольство чем-то, немедленно принимайте меры.
Двигайтесь устойчивым курсом. Если вы начнете метаться между приоритетами или анализами, то работа быстро зайдет в тупик и деловой дух угаснет. Ясно представляйте себе направление, в котором двигаетесь, и твердо его придерживайтесь. Потратьте лишний день на выбор этого направления, а если вы хотите резко его сменить, объясните коллегам причины и дайте им возможность высказать свои точки зрения.