Экстравагантная идея, обсуждаемая нами в этой главе, таит в себе еще несколько каверз. Когда пророк убедителен, он способен вдохновить людей и компании посвятить немало энергии разработке его идей, неважно, плохи они или хороши. Посмотрите на Боба Гэлвина, в прошлом гендиректора Motorola. Сегодня ему воздают должное как человеку, который сделал Motorola той выдающейся компанией, какой она является сегодня. Это Гэлвин самонадеянно толкал компанию выйти из телевизионного бизнеса и всецело сосредоточиться на микропроцессорах и всевозможных компьютерных технологиях, настаивая, что в этих направлениях у нее есть перспективы роста. И оказался прав. Гэлвин был как нельзя убедителен, доказывая, что Motorola способна достойно ответить на вызов японских конкурентов, если повысит качество собственной продукции. Многие в компании сочли Гэлвина безумцем, когда он настаивал, что следует потратить 1,5 % базового заработка работников на повышение квалификации тех, кто непосредственно производит продукцию. И снова Гэлвин оказался прав. Между 1986 и 1991 гг. Motorola сэкономила себе более $2 млрд и завоевала престижную премию качества Малкольма Болдриджа.

В середине 1990-х Гэлвин с такой же непреклонностью настаивал, чтобы компания выделила гигантские ресурсы на проект глобальной системы спутниковых коммуникаций Iridium. Проект предполагал запуск группы низкоорбитальных спутников, которые создали бы непрерывную зону покрытия и позволили бы обладателям мобильных телефонов поддерживать связь, в какой бы точке мира они ни находились [213] . Компания, отпочковавшаяся от Motorola и получившая название Iridium, создала сеть спутниковой связи, которая действовала на протяжении 474 дней и несла колоссальные финансовые потери. Авторы проекта планировали, что к 2000 г. число пользователей достигнет 1,6 млрд человек, но на деле их число не превышало 30 000. В августе 1999 г. Iridium объявила себя банкротом и закрыла сервис в марте 2000 г. Вера в непогрешимость решений Боба Гэлвина помогала компании десятилетиями пользоваться репутацией инновационной. И хотя в целом компания и ее акционеры прекрасно чувствуют себя финансово с тех пор, как Боб Гэлвин заступил на свою трудовую вахту в Motorola, у их веры в него имеется своя цена: из-за провала Iridium компании пришлось списать в убыток $2,5 млрд инвестиций, вложенных в проект, а провал одноименного стартапа обошелся еще в $5 млрд.

Но по крайней мере руководству Motorola хватило здравого смысла свернуть Iridium и не тратиться попусту на этот провальный проект. Зато некоторые, истово верящие в правильность собственных идей, не способны уловить момент, когда следует отказаться от них по причине их полной и явной бесперспективности. Инженер-изобретатель Пол Мёллер потратил все свои средства и целых 32 года жизни на попытки сконструировать Skycar [214] . Skycar – летающий автомобиль, «теоретически способный вертикально подняться в воздух над крышами домов, а затем взмыть еще выше» [215] . Непоколебимая уверенность в успехе и страстная увлеченность Мёллера помогли ему выжать из инвесторов миллионы долларов. Он вложил в проект и немало собственных миллионов. В свое время у Мёллера имелся успешный бизнес по производству глушителей к мотоциклам, его компания называлась Supertrapp и имела годовой оборот в $5 млн. Он продал этот бизнес, чтобы вложить вырученные средства в проект Skycar. Как он пояснил, «что бы я ни делал в жизни помимо разработки летающего автомобиля, я делал ради того, чтобы добыть деньги для этого автомобиля» [216] .

На момент написания этой книги дела обстоят так: Мёллер заявляет, что близок к тому, чтобы представить рабочий прототип летающего автомобиля (хотя срок испытаний то и дело отодвигается) и уже принял задаток в размере $5000 от сотни желающих. Правда, он допускает, что даже если прототип покажет себя хорошо, ему понадобится еще как минимум $45 млн на доводку, прежде чем можно будет начать производство Skycar, однако инвесторов пока у него нет. Настойчивость и упорство Мёллера впечатляют, но не будем забывать, что на протяжении 32 лет Skycar только и делал, что поглощал финансовые средства, не принося никакой отдачи. В этом и состоит проблема с чрезмерно самонадеянными лидерами и изобретателями: они способны убедить множество народу – не исключая и самих себя – в необходимости вложить кучу времени и денег в разработку идеи, даже если надежда, что идея «выстрелит», призрачна или вовсе отсутствует.

А вот и еще одна загвоздка с экстравагантной идеей № 7: она намекает, что притворство и даже бесчестные действия способны стимулировать инновации. Как я показывал выше, если имеются обоснованные сомнения в успехе проекта или начинании какого-либо сотрудника, самое лучшее, что может сделать руководитель, чтобы повысить степень инновационности компании, – это транслировать непоколебимую убежденность, что все получится. А если у кого-то из сотрудников возникают трудности, самое лучшее – убедить их, что это явление временное и что в конечном итоге дело обязательно увенчается успехом. Оптимизм такого рода обычно приветствуется, недаром Джон Гарднер провозгласил, что «первейшая функция лидера – поддерживать пламя надежды». Но иногда «поддерживать пламя надежды» означает вводить в заблуждение себя и других, агитировать оптимистов поддержать вас в деле, которое скорее всего обречено на провал.

Стремясь пробудить новаторство, лидеры ставят себя перед суровой дилеммой. С одной стороны, лидер может известить тех, кого он привлек к работе над рисковым проектом, что есть вероятность неудачи. Это, в свою очередь, способствует действительному провалу проекта и влечет за собой негативные последствия для компании и для самого лидера. Другой вариант – обманывать участников подобных проектов (и самих себя), всячески поддерживая уверенность, что успех гарантирован, и это снизит шансы на неудачу (хотя все равно высокие), но при этом повысит невозвратные расходы, связанные с каждым таким проектом. Я вовсе не за то, чтобы руководители систематически врали подчиненным, чтобы пробудить в них искру творчества. Если обман помогает снизить риск, можно, пожалуй, утверждать, что в некоторых случаях такой обман и есть самый правильный выбор. Более того, дилеммы подобного рода заставили философов и специалистов по этике доказывать, что иногда лгать более этично, чем говорить правду [217] .