Иногда, чтобы направлять инновации, необходимо рулить мягко, а то и вовсе устраниться с пути новаторов. Выше мы уже видели, что лидеры-руководители ряда самых инновационных компаний ожидают от своих так называемых подчиненных, чтобы те не слушались и игнорировали их приказы, и даже поощряют к этому. Такие лидеры вводят политику, схожую с правилом 15 % в компании 3M или «пятничными послеобеденными экспериментами», как в Corning, чтобы у сотрудников была возможность проверять свои собственные интуитивные догадки, даже если их начальники считают эти догадки неверными [341] . И все же некоторым руководителям не так-то просто заставить себя «руководить путем самоустранения с дороги». Ведь со всех сторон, начиная от голливудских фильмов и заканчивая курсом делового администрирования, поучают нас, что управлять означает надзирать за подчиненными, раздавать им приказы, понукать, побуждать и поощрять, чтобы они выдавали результат. Как мы уже отмечали, руководитель может добиться гигантского позитивного эффекта созданием самоисполняющихся пророчеств или, скажем, подключением к проекту критически важных ресурсов. Но руководители, случается, не замечают того вреда, какой наносят. Вместо того чтобы, как рекомендует Пфеффер, выполнять первую заповедь врача «не навреди», иные руководители предпринимают безграмотные действия, от которых положение дел только ухудшается. Уильям Койн, в прошлом ведавший в компании 3M научными и разработками, вспоминает, что однажды один из их менеджеров по управлению персоналом пригрозил уволить одного из ученых, поскольку застал его в рабочее время спящим под лавкой. Койн подвел не в меру ретивого кадровика к почетной «Стене патентов» и показал, что этот ученый-соня разработал для 3M несколько продуктов из числа самых прибыльных. «В следующий раз, – наставительно заметил Койн, – когда вы обнаружите его спящим, раздобудьте ему подушку» [342] . Жаль, что не все руководители проявляют подобную мудрость.

Почему же многие менеджеры обманывают себя, воображая, будто они помогают своей компании, даже когда их действия не дают никакого эффекта, или еще хуже – тормозят инновации? Одна из причин в том, что менеджеры преувеличивают свою значимость. Гордон Маккензи из Hallmark, прозванный Творческим Парадоксом, показывает, как это происходит, в придуманной им фантазии на тему, как «главный по прибылям» в Hallmark руководил бы стадом коров: «По эту сторону зигзагообразной ограды пастбища помещается бочкообразный господин в 700-долларовой паре в мелкий зеленовато-голубоватый рубчик… и строго грозит коровам пальчиком». Пока коровы, как водится, задумчиво жуют свою жвачку, «главный» каждую минуту разражается воплями: «Ну вы, тунеядки, давайте там поживее, принимайтесь за работу, не то я вас пущу под нож» [343] . Ему, этому «главному», невдомек, что «сколько ни ори, коровы все равно не дадут больше молока» [344] .

Эту фантазию Маккензи подтверждает проведенный в Стэнфорде эксперимент. «Экспериментальную группу», набранную из студентов курса MBA, убедили, хотя это было не так, будто они надзирают за подчиненным, который в соседней комнате рисует рекламный плакат для наручных часов. Надзор был трех степеней: слабый (руководитель знакомился с работой только по ее окончании), средний (руководитель осматривал работу один раз, на полдороге, но не давал ей никакой оценки) и плотный (руководитель осматривал работу на полдороге и давал указания рисовальщику). Когда рисунок якобы был окончен, «надзирающие» выставляли оценки за качество работы и за способности «подчиненного». Затем их оценки сопоставили с оценками контрольной группы, тоже из студентов курса MBA, но их никто не вводил в заблуждение, будто они руководят работой. При этом участникам обеих групп показывали один и тот же рисунок, так что никто из «надзирающих» повлиять на него не мог. Тем не менее студенты, считавшие, что они «надзирали» за работой, оценили ее гораздо более благосклонно, чем контрольная группа. А те из «надзирающих», кто считал, что плотно надзирает за работой, выставили рисунку и рисовальщику более высокие баллы, чем те, кто считал, что осуществлял надзор в слабой степени [345] . Как и в придуманной Гордоном Маккензи фантазии о «главном» и коровах, «надзиратели» из эксперимента искренне считали, что улучшили результат работы подчиненного, хотя просто не имели такой возможности.

Это заблуждение, называемое склонностью к самопереоценке, объясняет, почему многие компании так неохотно делегируют полномочия, несмотря на всю очевидность, что это повышает производительность и ответственность работников. И все же, когда руководителю удается заставить себя ослабить вожжи, это может обернуться благом. Выдающийся пример в этом смысле – знаменитый баскетбольный тренер Фил Джексон, неоднократно выводивший в победители чемпионатов «Чикаго Буллз» в эпоху Майкла Джордана, а затем «Лос-Анджелес Лейкерс». Джексон славился мягкой манерой руководства; во время матчей он тихо-мирно посиживал на тренерской скамейке, не объявляя тайм-аутов, когда его подопечные терпели разгром или наступал решающий момент в игре [346] . Большинство тренеров по ходу игры то и дело выкрикивают игрокам указания, «Джексон же почти никогда не пытается направлять игру; он считает, что из-за тренерских указаний игроки чувствуют себя марионетками [у него] на ниточке» [347] . Секрет успеха Джексона, как и Дэвида Келли из IDEO, и руководства научно-технической лаборатории Corning, в том, что, осуществляя руководство признанными мастерами своего дела, он проявляет смирение – он дает им все, в чем они нуждаются, чтобы делать свою работу, и оставляет их в покое. Прибытие Джексона в Лос-Анджелес вызвало страшный ажиотаж, на него чуть ли не молились, его провозглашали спасителем команды, человеком, который выведет «Лейкерс» в чемпионы. «Никакой я не спаситель, – ответствовал на все эти вопли Джексон, – они сами должны стать своими спасителями» [348] . Как ни странно, а Джексон все-таки стал спасителем для «Лейкерс», когда втолковал им, что победы зависят целиком и полностью от них самих, игроков, а вовсе не от него.

Креативность, как уже говорилось, есть свойство зрения человека. Многочисленные примеры из самых разнообразных областей, от музыки Beatles до топливных элементов Балларда, показывают: как ни изумительно новое, оно получает право на жизнь, только когда удается убедить в его ценности правильных людей. Великое множество инноваций завоевали успех оттого только, что продавались лучше, а не потому, что объективно были лучше, чем инновации конкурентов.

Эту мысль хорошо иллюстрирует развернувшаяся в 1880-х гг. конкуренция между газом и электричеством как источником уличного освещения [349] . Как показывают Эндрю Харгадон и Йеллоулесс Дуглас, газовые лампы и 12-ваттные электрические лампочки, которые Эдисон в те времена выпустил в продажу, с точки зрения яркости света мало чем отличались друг от друга. В начале уличное освещение грешило частыми отключениями, возгораниями из-за коротких замыканий в проводке, огрехами самой проводки и ненадежностью светильников и электрических лампочек. Кроме того, электрическое освещение было дороже газового, а «тут еще подоспело усовершенствование газовой лампы, сделанное Ауэром фон Вельсбахом в 1885 г. в ответ на появление ламы накаливания, благодаря чему сила света газовых ламп увеличилась в шесть раз, и на смену тусклому желтому свету пришел яркий белый свет» [350] . Хотя и не было четких доказательств, что электрический свет превосходит газовый, к 1903 г. газовое освещение в Соединенных Штатах практически исчезло. Как показывают Харгадон и Дуглас, своим триумфом эта инновация в основном была обязана маркетинговым дарованиям Эдисона и умным конструкторским решениям, имевшим целью не столько технологически усовершенствовать электрическое освещение и сделать его насколько возможно дешевым, сколько добиться максимальной похожести электрического освещения на газовое, в том, что касалось систем освещения, электрических ламп и самого языка, их описывающего. А как вы помните, все знакомое воспринимается нами лучшее незнакомого.

Решающий фактор для коммерциализации любой новой идеи – это продажи готового продукта или услуги на основе этой идеи. По этой причине изобретатель сети Ethernet и основатель инновационной компании 3M Боб Меткалф говорил, что «большинство инженеров не понимают, что продажи имеют значение. Им представляется, будто в пищевой цепочке жизни продавцы помещаются где-то ниже водорослей. Им невдомек, что пока не продашь, ничего не будет» [351] . Как мы видели, продажа начинается еще в недрах компании, задолго до того, как инновацию выставляют на рынок. Например, в компании Disney сотрудников приглашают на ежемесячные открытые совещания, где они могут провести презентацию собственных идей новых «аттракционов». Согласно практике 3M, изобретатели составляют предложения на получение пятидесятитысячных грантов Genesis, которые выдаются на разработку опытных образцов и проведение пробного маркетинга. Инновационный процесс в любой крупной организации – будь то Ford или NASA, McDonald’s, Virgin Airlines или Siemens – отмечен как верстовыми столбами формальными и неформальными встречами, где новаторы пробуют продавать свои идеи коллегам-новаторам и начальникам. Отличительное свойство успешных инноваций в крупных компаниях в том, что их продвигают ревностные защитники – настойчивые, расчетливые и поднаторевшие в кулуарных играх [352] .

Аналогично предприниматели должны активно добиваться от инвесторов поддержки своих стартапов. Этому стэнфордских студентов учат опытные предприниматели и инвесторы Одри Маклин и Майк Лайонс при помощи упражнения «питч в лифте». Занятие проводится в двух лифтах пятиэтажного здания. За две минуты, что лифт поднимается с первого этажа на последний, учащийся должен «продать» инвестору, в роли которого выступает либо Маклин, либо Лайонс, свой продукт, его рыночные возможности и свою управленческую команду. Как считают Маклин и Дуглас, если вы не умеете за две минуты взволновать инвестора своим предложением, не видать вам финансирования для своей компании. В самом деле, в помощь начинающим предпринимателям, чтобы им было сподручнее продавать свои идеи, образовалась даже небольшая индустрия «упаковщиков венчурных предложений». Питтсбургская фирма Carryer Consulting, например, составляет для предпринимателей убедительные бизнес-планы, разрабатывает презентации в PowerPoint и рецензирует их рекламные презентации. Бэбс Кэрриер (вместе с мужем Тимом управляющая фирмой), имея театральное образование, обучает предпринимателей излагать свои предложения так, чтобы они пробуждали интерес и энтузиазм инвесторов [353] .