Мы с коллегой Доном Муром (профессором Калифорнийского университета в Беркли) исследовали этот вопрос в следующей серии опытов. В одном случае мы просили участников угадать вес людей, изображенных на фотографии, так же как в одном из предыдущих моих экспериментов. Однако на сей раз мы усложнили задачу, размыв некоторые фотографии. Половина участников получила четкие изображения (по ним легче было угадать вес), а половина – размытые (что затрудняло оценку).

В каждом случае участники имели возможность дважды оценить вес изображенного на фотографии человека: первый раз без подсказки, а второй раз с помощью ответов другого, случайно (как им сообщили) выбранного участника. Повлияла ли сложность задачи на восприимчивость участников к советам?

Да, так и произошло. Когда участники получали четкую картинку, они, как правило, не обращали внимания на подсказку – очевидно, были уверены, что и сами способны правильно угадать вес (хотя точность оценок увеличилась бы, если бы они прислушались к советам). Но когда картинки были размытыми, участники сомневались в правильности первоначальной догадки и значительно больше полагались на подсказки. Эти результаты показывают, что в сложных ситуациях мы склонны слепо полагаться на советы других людей, которые столь же (или даже больше) несведущи в вопросе, как мы. Таким образом, сталкиваясь со сложными проблемами, мы переоцениваем чужие советы, а в более простых ситуациях недооцениваем их.

Но почему мы завышаем ценность советов в более сложных случаях? Как я уже объяснила в начале главы, обычно мы считаем, что превосходим окружающих по ряду социально привлекательных параметров. Но это убеждение действует ровно до тех пор, пока мы выполняем простые задачи – скажем, нам необходимо ответить на вопросы исторической викторины или оценить вес человека по четкой фотографии. В таких случаях мы самоуверенно полагаем, что справимся с заданием лучше других, и не обращаем внимания на советы окружающих. Но, столкнувшись со сложной задачей, мы склонны считать, что справимся хуже других. К примеру, если бы я спросила вас, умеете ли вы жонглировать лучше, чем другие читатели этой книги, или водить мотоцикл, или писать хорошие стихи – все это нетривиально, – вы, скорее всего, ответили бы, что справитесь хуже большинства читателей. В результате вы, вероятно, сочли бы, что другие могут дать вам по этим вопросам ценную консультацию – даже если они не являются специалистами и, по сути, разбираются в предмете не лучше вас.

Вот почему участники исследования переоценивали значение советов, когда имели дело со сложной задачей (размытые картинки), и недооценивали, когда задача была проста (четкие картинки). А поскольку и в том и в другом случае исходная оценка оказалась неверна, то и результаты в целом оставляли желать лучшего. Участники больше преуспели бы, если бы в одинаковой степени полагались на подсказки в случаях простых и сложных и опирались бы на них в своих выводах лишь до определенной степени.

Теперь, когда вы знаете о вышеназванных особенностях человеческой натуры, будьте внимательны: если вы уверены, что у задачи существует простое решение, и отмахиваетесь от посторонних советов, подумайте еще раз. Возможно, вы глубоко осведомлены в вопросе, но это не означает, что мнение других не менее сведущих людей для вас бесполезно. А если вы имеете дело со сложной проблемой и слышите советы, противоречащие вашим собственным убеждениям, спросите у себя, не придаете ли вы этим советам слишком большое значение. Остерегайтесь следовать рекомендациям людей, разбирающихся в вопросе не лучше вас.

Исследования, описанные в этой главе, помогли нам установить первый важный фактор, заставляющий принимать опрометчивые решения: неверные представления о себе и излишняя самоуверенность. Как мы поняли, искаженные представления о собственных способностях и осведомленности часто мешают нам сделать правильный выбор и уводят в сторону от избранного пути. К примеру, делают нас невосприимчивыми к чужому мнению, даже когда окружающие дают ценный совет. Наша готовность принимать чужие советы зависит от того, насколько мы уверены в своих знаниях и способностях, а также от таких трудноуловимых факторов, как стоимость совета или сложность предстоящего дела. Давая или принимая советы, полезно учитывать эти факторы в дополнение к тщательной оценке весомости и объективности чужого мнения.

Все это приводит нас к первому тезису, который поможет удержаться на избранном пути:

Другими словами, обращайте внимание на все нюансы, влияющие на ваши решения. К примеру, вы хотите похудеть. Какую стратегию вы изберете? Вероятно, начнете чаще заниматься физическими упражнениями и присмотритесь к тому, что едите. Вы можете даже завести пищевой дневник и тщательно записывать все съеденное за день, чтобы сравнить количество потребленных и израсходованных калорий. Способность принимать правильные решения требует такого же усердия, такого же внимательного подхода к деталям и, возможно, даже ведения дневника. Размышляя над полученной информацией и над тем, какую ее долю мы «потребляем», мы делаем важный шаг к тому, чтобы наши взгляды положительно влияли на наши решения.

Большинству из нас сложно избежать завышенных представлений о собственной персоне. Осознав это, вы сможете критически подойти к своим будущим решениям и более объективно воспринимать полученную информацию. Этот тезис также поможет в большей степени прислушиваться к мнениям и советам со стороны. Применяя его, вы можете проанализировать свои прошлые решения и понять, как излишняя самоуверенность помешала достичь желаемой цели. Группа исследований и разработок фармацевтической фирмы Eli Lilly ввела у себя такую практику. Я узнала об этом, когда работала на них вместе с гарвардским коллегой Гэри Пайзано в 2004 г. Группа практиковала новый подход к обсуждению развивающихся проектов; речь шла о закрытии проекта или о переходе на следующую стадию. С годами разработчики поняли, что ученые склонны давать слишком радужные прогнозы относительно эффективности синтезированных ими препаратов. Причина заключалась в том, что ученые были совершенно уверены в своей способности разработать инновационные лекарства. Эта уверенность основывалась отчасти на прошлых успехах, а отчасти на том простом факте, что они уже потратили на разработку препарата много времени и сил. Поэтому вместо того, чтобы позволить ученым принимать ключевые решения по капиталовложениям, группа ИР привлекала посторонних специалистов, не заинтересованных в разработке лекарств. Эксперты, получив данные предыдущих тестов, могли дать более объективную оценку. Используя этот подход как часть рабочего процесса и понимая, что оценка ученых фирмы небеспристрастна, группа исследований и разработок воплощала в жизнь приведенный выше тезис – действовать осознанно, чтобы завышенная самооценка и самоуверенность не помешали достичь поставленных целей.

Во время обучения в аспирантуре в начале 1990-х гг. Джерри Янг и Дэвид Фило, аспиранты факультета электротехники Стэнфордского университета, часто делали вместе домашние задания. В какой-то момент они решили создать онлайн-систему, сохраняющую сведения о просмотренных ими сайтах. Свой сайт они назвали «Гид по Всемирной паутине Джерри и Дейва». поначалу он был их хобби, но постепенно начал отнимать у Янга и Фило все больше времени. Если честно, они больше занимались программой, чем учебой. Постепенно список всей их интернет-активности разросся до неимоверных размеров, так что пришлось выделить группы, а затем и подгруппы. Друзья пытались разложить по полочкам все содержимое интернета. Так на ранних стадиях выглядел впоследствии известный поисковик. Со временем ребята решили назвать его Yahoo!. Им понравилось словарное определение этого слова – «грубый, неотесанный, незамысловатый».