Из опыта [перестройки десятков] предприятий по всему миру я вынес несколько важных уроков. Большинство людей прекрасно чувствуют себя, когда на работе царит свобода. Возраст, пол, образованность, политические взгляды, членство в профсоюзе, цвет кожи или национальность, даже уровень интеллекта (IQ) очень мало влияют на желание идти на любимую работу и успешно там трудиться»1.

Конечно, бывают исключения. Иногда люди бывают настолько напуганы годами работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жизни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за которым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного работодателя с иерархической структурой власти.

Психологическое обладание

Даже если большинство людей в конечном итоге радуются самоуправлению, переход к нему займет какое-то время. В большинстве компаний люди на нижних уровнях иерархии привыкли, что им говорят, что надо делать. Их не беспокоит, теряет ли компания деньги или наоборот, они не знают о благоприятных возможностях или сложностях рынка: если результаты плохи или требуются перемены, кто-то наверху вмешивается и принимает решение. Самоуправление, напротив, опирается на повсеместное чувство «психологического обладания», как называют его ученые. Каждый, не только немногие на самом верху, ощущает принадлежность себе работы, цели организации, ее культуры, ее успехов, ее репутации и т. д.

Развитие чувства психологического обладания — это процесс, оно не появляется за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления. Я заметил, что некоторые из руководителей организаций верят, что, стоит избавить сотрудников от инструкций, составления бюджетов и менеджеров, они вдруг каким-то образом спонтанно включатся на полную катушку. Это может произойти, если сотрудники уже обладают сильным чувством психологического обладания. Если же его пока нет, то я бы не стал рассчитывать на такую волшебную перемену. Когда люди вкладывают мало собственных эмоций в цель и смысл существования организации, считают работу бременем, которое надо максимально облегчить, не удивляйтесь, что они возьмут свободу и только свободу, коль скоро она им предложена, минуя всякую ответственность. Если люди годами работали в системе, опиравшейся на навязанные цели и давление сверху, не дающее возможности снизить темп работы, тогда именно снижение темпа работы и станет результатом внезапного избавления от поставленных сверху задач и контролирующих боссов.

Если вам кажется, что чувство психологического обладания в организации пока не слишком выражено, тогда вам нужно тщательно и творчески подойти к обдумыванию пути подчиненных к эмоциональному отношению к работе, смыслу и цели существования организации, ее успехам. В главе 2.3 мы говорили, что в самоуправляющихся организациях сотрудникам не приходит в голову злоупотребить свободой из-за внутренней мотивации: ее будит в них работа и эволюционная цель организации. Влияние равных по положению коллег и давление со стороны рынка тоже играют свою роль и помогают работать на вершине своих возможностей (см. раздел «Принятие решений — процесс, основанный на консультировании»). Каждый элемент важен на пути помощи коллегам в разработке чувства психологического обладания.

Цель и смысл существования организации. Если нет ясности в отношении цели существования организации или эта цель не вдохновляет, на это следует обратить внимание до перехода к самоуправлению (о том, как это можно сделать, будет сказано ниже в этой главе).

Влияние коллег. Как могут сотрудники почувствовать эмоциональную связь с работой и своими успехами на пути к заявленной цели существования организации? Попробуйте следующее. Предложите командам самостоятельно составить план работы, поставить себе задачи и разработать бюджет капиталовложений. Дайте им заранее знать, что презентация своих планов станет великим событием в жизни организации (команды Morning Star организуют такое событие раз в год). В конце презентации проголосуйте (например, каждая команда голосует за три команды с наилучшими, по их мнению, планами). Командам нужно дать достаточно времени на подготовку, чтобы они могли блеснуть перед коллегами. В небольших компаниях команд не так много, чтобы презентации превратились в настоящее состязание. В этом случае они должны заранее знать, что владелец или члены правления согласятся перейти на самоуправление, только если будут достаточно впечатлены презентацией. Какой бы метод вы ни выбрали, суть в том, что презентации сами по себе не имеют особого значения. В действительности важна подготовка, то, что происходит на собраниях команд. Именно там растет эмоциональная вовлеченность сотрудников, пока они обсуждают планы и цели, начинают задумываться о том, что осуществимо. В ходе нескольких встреч, по всей вероятности, первые энтузиасты одержат верх над теми, кому это безразлично. Еще одна возможность открыть путь влиянию коллег скрывается в гласности, свободном обмене информацией. Если есть какие-то общие мерки деятельности команд, как, например, измерения продуктивности работы в Buurtzorg, тогда может помочь ежемесячная публикация результатов. Ни одной команде не захочется все время находиться в самом низу списка. Можно сказать, что в чувствующей себя не лучшим образом команде активизируются антитела: если команда выдает неважные результаты, значит, что-то внутри нее не работает, работа, вероятно, не доставляет удовольствия. Таким образом, мы приходим к тому, что кто-то внутри команды начинает говорить об этом и вынуждает ее к переменам тем или иным способом.

Давление рынка. В FAVI команда, делающая запчасти для какого-либо автопроизводителя, например «Вольво», еженедельно слышит от того, кто отвечает за продажи, какой заказ пришел от «Вольво», и конкурсную цену. Связь с клиентом настолько непосредственна, что члены команды знают: если они не будут работать с полной самоотдачей, их рабочее место окажется под вопросом, но не потому, что кто-то там наверху решил их уволить, а просто потому, что заказчик перестанет размещать у них заказы. В организациях, подобных FAVI или Buurtzorg, где все или почти все команды обращены непосредственно к клиенту, рыночное давление становится естественным стимулом взятия на себя ответственности в рамках самоуправления. В организациях, где работа представляет собой долгий процесс (например, переработка томатов в Morning Star или работа электростанции в AES), давление рынка менее заметно, поскольку хорошая или плохая работа одной из команд не отражается впрямую на отношениях с клиентами, а имеет значение средний результат деятельности всех команд вместе.

Прежде чем начать движение к большей эмоциональной вовлеченности сотрудников в работу, необходимо соблюсти одно условие: они должны доверять своему лидеру, желающему ввести самоуправление. В большинстве случаев работники инстинктивно не доверяют стараниям все изменить, если их настойчиво рекламирует высшее руководство. Если вы внедряете сверху процессы самоуправления в среду недоверчивых сотрудников, они, весьма вероятно, охотно воспользуются свободой, но откажутся брать на себя ответственность, и ваша компания в итоге устремится к краху.

Люди пойдут за вами как за лидером, только когда повсюду разнесется молва, что вы не такой, как все, что вам действительно не все равно, что вам можно доверять, даже если вы готовы на что-то совершенно немыслимое: отказаться от собственной власти. В FAVI Зобрис приступил к первому этапу своих революционных преобразований всего через год после того, как стал работать в компании. Все это время он ежедневно заходил в цеха, говорил с рабочими, задавал вопросы, выказывал самый живой интерес. Когда ему задавали ответные вопросы, он в своем непревзойденном стиле открыто высказывал мнение о том, что, как ему кажется, необходимо изменить. Таким образом, рабочие начали доверять и ему, и его преобразованиям.