Есть еще две причины, по которым этот вопрос имеет особое значение. Прежде всего, лидеры, решившие основать Бирюзовые организации по всему миру, когда Бирюзовая стадия развития сознания еще только начинает проявляться, встречают сильное встречное сопротивление. Им снова и снова повторяют до тошноты знакомые аргументы, что такой выбор чересчур рискован или даже откровенно глуп. Уверения, будто другие новаторские организации такого типа работают хорошо (и даже превосходно), несколько успокаивают возмущенные умы и настраивают более благожелательно к Бирюзовому опыту. Если мы посмотрим на вопрос не с точки зрения существования одной организации, но с точки зрения общества в целом, то вопрос эффективности становится самым насущным. Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), располагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания. Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных проблем современности.

Примеры из жизни

Исследования, проведенные для этой книги, не дают возможности (в терминах статистики) утверждать или отрицать, что Бирюзовые организации означают еще один скачок в эффективности человеческой деятельности. Такие заявления всегда чреваты всякими методологическими осложнениями: Кого вы избрали в качестве Бирюзовых организаций? Кто был в контрольной группе? Как можно не учитывать все прочие элементы, помимо организационной модели (стратегии, технологии, рыночные условия, талант, удача и т. д.)? И самое главное: Как вы определяете успех? Рентабельность, доля рынка или повышение цены акций? Эти параметры измеряются просто, но, с Бирюзовой точки зрения, они не слишком важны. С Бирюзовой точки зрения, интерес представляет вот что: До какой степени достижения организации воплощают в жизнь ее главную цель? Такая переменная едва ли может быть сведена к одному простому и понятному числу.

Боюсь, что академические рамки для этого вопроса установить чисто практически настолько сложно, что любые притязания на академичность окажутся в лучшем случае сомнительны. Нам придется довериться примерам из жизни и личному опыту. Размер выборки в десяток организаций не позволяет нам сделать какие-то радикальные заключения, однако дает нам значимое количество примеров того, каких удивительных результатов способны достичь Бирюзовые организации1. Первая компания, которую мы обсуждали, это Buurtzorg, нидерландская патронажная медицинская организация. Вернемся к ней. Одна из наиболее потрясающих ее черт — мощный рост. Организация расширилась от команды из 10 сотрудников в 2006 г. до 7000 человек в середине 2013 г., включив в себя две трети патронажных медсестер и медбратьев страны. В области, где, казалось, существовала стабильная рыночная конкуренция, медработники буквально бросали традиционных поставщиков этих услуг, чтобы присоединиться к Buurtzorg. (И тенденция эта не меняется: на момент написания книги Buurtzorg ежемесячно получала до 400 заявлений от медработников, которые, не колеблясь, покидали корабль традиционных медицинских услуг.)

Финансовые успехи Buurtzorg также фантастически хороши. В 2012 г. излишек средств Buurtzorg (который можно было бы назвать прибылью, не будь Buurtzorg некоммерческой организацией) составил примерно 7% от доходов. Это потрясает, поскольку взрывной рост обходится дорого: каждая новая команда медсестер и медбратьев обходится организации в €50 тысяч, пока не достигнет уровня самоокупаемости. Если же принять во внимание результаты только опытных команд, то прибыль будет измеряться двузначным числом, главным образом благодаря низким накладным расходам и высокой производительности. Когда рост замедляется, эта некоммерческая организация оказывается очень «прибыльной», располагая средствами для того, чтобы осваивать и другие области здравоохранения.

С точки зрения Buurtzorg, по-настоящему имеет значение только качество медицинского обслуживания. Рост и значительные цифры прибыли важны лишь постольку, поскольку помогают организации помочь большему количеству людей. Медицинские результаты предоставляемого Buurtzorg обслуживания впечатляют.

В главе 2.2 упомянуты некоторые из этих результатов, согласно исследованиям Ernst & Young.

Поскольку Buurtzorg помогает клиентам стать по возможности независимыми, компании требуется в среднем на 40% меньше часов медицинского обслуживания на одного клиента по сравнению с другими патронажными организациями (что звучит особенно забавно, если учесть, что другие организации по уходу за больными вынуждены рассчитывать время применения своего «продукта» с точностью до минуты, а сотрудники Buurtzorg имеют возможность выпить кофе и поговорить со своими пациентами, их семьями и соседями).

Пациенты Buurtzorg остаются на попечении медработников лишь половину обычного среднего времени.

Количество госпитализаций сокращается на одну треть, а если пациента доставляют в больницу, он остается там меньше обычного среднего времени.

Экономия для социального страхования значительна. Ernst & Young удостоверяют, что она составит немногим меньше €2 миллиардов, если все организации, оказывающие медицинскую помощь на дому, перейдут на систему Buurtzorg. Применительно к США это составило бы $49 миллиардов. Совсем неплохо, учитывая, что уход на дому — лишь часть затрат на медицинское обслуживание. А если по той же системе будут работать и больницы?

Согласно опросам, клиенты и доктора оценивают услуги, оказываемые Buurtzorg, значительно выше услуг, оказываемых другими патронажными организациями2. Медсестры и медбратья ухода тоже без ума от своей организации. В 2012 г. Buurtzorg второй раз завоевала титул «Лучший работодатель года» в масштабах Нидерландов. Каждый раз, когда пациент и ухаживающий за ним медик вступают в отношения, продолжающие вечное человеческое милосердие, происходит маленькое чудо. Buurtzorg нашла способ совершать это чудо день за днем в огромных размерах.

Слишком многое из того, что мы называем менеджментом, представляет собой помехи, которые мешают людям работать.

Питер Друкер

FAVI, французское меднолитейное предприятие, в начале своего перехода к Эволюционным Бирюзовым принципам работы в 1980-х гг. насчитывало 80 сотрудников. С тех пор компания весьма преуспела в реализации своей главной цели — создания рабочих мест в промышленности для малообеспеченного региона на северо-востоке Франции. Все европейские конкуренты FAVI перенесли свое производство в Китай. Однако компания не только пошла против течения, но даже разрослась и сегодня насчитывает 500 сотрудников. Ее финансовые успехи также удивительны. FAVI работают в беспощадном автомобильном бизнесе, где конкурируют с китайскими поставщиками запчастей. Тем не менее компания совершает настоящий подвиг, поскольку платит своим сотрудникам зарплату значительно выше средней (в обычный год рабочие получают часть прибыли, составляющей 17 или 18 их месячных зарплат), и до сих пор имеет из года в год за вычетом налогов прибыль от 5 до 7%. Кроме того, компания демонстрирует необыкновенную устойчивость в периоды экономического спада.