Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого команды Buurtzorg используют тонкую и эффективную методику совместного решения задачи. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем для обсуждения формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас. Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задает вопросы: «Что вы предлагаете?» или «Как вы можете обосновать свое предложение?» Все предложения фиксируются на флипчарте. Во втором раунде предложения пересматриваются, дополняются и уточняются. В третьем раунде предложения выносятся на групповое решение. В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение (например, его собственное!) было бы предпочтительней. Идеального решения, которое мог бы принять любой из присутствующих, возможно, вообще нет, искать его — напрасная трата сил. Решение можно принять при отсутствии принципиальных возражений, имея в виду, что к обсуждению можно вернуться в любой момент, если появится новая информация. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию, и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения.

Если, несмотря на тренинги и методики проведения собраний, члены команды зайдут в тупик, они в любое время могут попросить внешней помощи — или от своего регионального коуча, или от команды фасилитаторов в учебном заведении, где они вместе обучались. Команда, зашедшая в тупик, может также послушать предложения других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне вероятно, что кто-нибудь когда-то уже имел дело с похожей проблемой.

Довольно часто для медсестер и медбратьев, пришедших из других организаций, переход к самоуправлению на первых порах бывает труден. Их работа постоянно требует решения довольно сложных вопросов. Например, надо ли назначать еще одного человека в ночную смену, учитывая, что никто не хочет работать ночью? Или представим команду, у которой очень много работы. В это время семья пациентки, за которой ухаживали ранее, говорит: «Наша мама умирает, возьметесь ли вы присматривать за ней?» Перепоручить решение трудных задач некоему боссу медработники не могут. Если напряжение и стресс будут расти, а неприязнь накапливаться, нельзя будет обвинить босса или кого-то еще. Команды знают: только они обладают всей широтой и полнотой власти для решения проблем. Научиться жить с таким количеством свободы и ответственности нелегко, это может занять некоторое время. Неизбежно и часто будут возникать минуты сомнения, отчаяния или замешательства. Это путь раскрытия себя как личности, и для него рождены истинные профессионалы. Многие медсестры и медбратья Buurtzorg вспоминали, с какой радостью и удивлением открывали в себе залежи энергии и мотивации. Все это не было востребовано в организациях с традиционным управлением.

Уточню сразу нечто важное, поскольку тут легко может возникнуть недопонимание. В системе Buurtzorg нет субординации, подчинения боссу, но идея вовсе не в том, что все сотрудники команды непременно должны быть равны. В зависимости от темы обсуждения некоторые медсестры и медбратья, естественно, делают или говорят больше, основываясь на опыте, заинтересованности или желании принять участие. Одна сестра может быть особенно хорошим слушателем и коучем для коллег. Другая может оказаться ходячей энциклопедией тайных медицинских познаний. Третья может обладать даром улаживать конфликты внутри команды или среди враждующих членов семьи пациента. Четвертая проявит способности прекрасного организатора. Практически в любой области какие-то участники команды, естественно, могут предложить больше, чем другие. Некоторые составили себе репутацию в какой-то определенной области не только внутри команды, но и за ее пределами, они консультируют коллег по всей стране. Поскольку привычной иерархии в организации не существует, над ними нет боссов, и в результате освобождается место для развития других, органично и спонтанно возникающих приоритетов — живых, текучих иерархий признания, влияния, опыта и умения (иногда их называют «актуализированными» в противовес традиционным «иерархиям доминирования»).

Никакого менеджмента среднего звена

В команде нет босса. Но тогда, без сомнения, должно существовать какое-то сильное руководство выше, скажем, региональные менеджеры, руководящие определенным количеством команд? Ответ, как вы, вероятно, уже догадались, отрицательный. Никаких региональных менеджеров. Вместо этого — региональные коучи. И это не семантическая уловка, не то же самое под другим названием. В отличие от типичных региональных менеджеров, коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права принимать за нее решения. Они не ответственны за результаты работы. У них нет целей, которых надо достичь, и они не несут ответственности за финансовые показатели работы. Коучи не получают бонусов, если команда хорошо работает. Практика передачи власти по вертикали полностью отброшена: команды медработников не просто наделены властью верхушкой иерархии, они на самом деле обладают властью, потому что над ними нет иерархии, обладающей властью принимать решения, обязательные для команд.

Обычно в традиционных организациях региональный менеджмент — питомник юных карьеристов, устремляющихся вверх. В Buurtzorg не существует управленческой лестницы, по которой можно взбираться. Коучей отбирают согласно способностям к коучингу. Обычно это пожилые медсестры и медбратья с огромным опытом и большими способностями к межличностному общению. Те, кто занимал руководящие посты в других патронажных организациях, поступив в Buurtzorg, вынуждены обучаться подходу к своим обязанностям с совершенно другой стороны. Одна из медсестер, ныне коуч Buurtzorg, объясняет так:

«Мне пришлось бросить прежние привычки. Меня учили контролировать и управлять. Здесь от этого пришлось отказаться. Разница огромна и состоит в том, что я на самом деле ни за что не отвечаю. Ответственность лежит на команде и Йосе»6.

Коучи не имеют никакой иерархической власти, но не стоит заблуждаться на их счет, они играют решающую роль. Самоуправление — не прогулка в парке, в особенности для новых команд, которым предстоит научиться всему в кратчайший срок. Коучи действительно отвечают за все аспекты создания и работы малой организации, насчитывающей около 12 человек (напоминаю, что там нет рекрутеров, диспетчеров, операторов колл-центров, администраторов, менеджеров). И в то же самое время коучи постоянно учатся управлять межличностной динамикой внутри команды, построенной на принципах самоорганизации, лишенной руководителя. Региональный коуч — драгоценный источник сведений для команд. Он может, если попросить, дать совет или поделиться опытом других команд. Однако по большей части роль коуча в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти собственное решение. Если поведение членов команд не ведет к цели, коучи служат зеркалом и могут в критический момент подать сигнал, предложить команде сделать паузу, чтобы справиться с серьезной проблемой.

Должностной инструкции у регионального коуча нет. Каждого он поощряет искать и развивать собственный, индивидуальный путь, исходя из особенностей характера и талантов, чтобы наилучшим образом выполнять свои обязанности. Тем не менее можно выделить несколько неписаных установок культуры Buurtzorg.

Переживать сложные времена — это нормально. В борьбе учатся. В командах, прошедших через трудности, формируются гибкая устойчивость и глубокое чувство общности. Задача коуча не в том, чтобы предотвратить предсказуемые проблемы, а в том, чтобы поддержать команду в решении проблем (и позже помочь ее членам поразмыслить, чему они научились и что приобрели).

Обязанность коуча в том, чтобы позволить командам сделать их собственный выбор, даже если коуч полагает, что знает лучшее решение.

Коуч поддерживает команду, главным образом задавая наводящие вопросы и отражая то, что видит. Коуч помогает командам подойти к решению проблемы исходя из цели, ради которой существует компания, и холистического подхода организации к уходу за больными.

Начинается все и всегда с поиска источника энергии, выявления уже имеющихся сил и возможностей внутри команды. Коуч формирует уверенность, что у команды есть все необходимое для решения неизбежных проблем.