Шрифт:
Для того чтобы начать высвобождать способности и потенциал своих сотрудников, тебе нужно поощрять такие поступки, повторение которых для тебя желательно. Ты можешь мне не поверить, но большинство работников недостаточно четко понимают, что значит работать в полную силу. И это делает их еще более скованными. Просто их руководители не удосужились дать им пример для подражания.
А потом этих работников еще и критикуют за недостаток прилежания, чем лишь усугубляют и без того сложную ситуацию.
Мне приходилось видеть много предприятий, администрация которых требовала от своих работников куда большего, чем предписывали их должностные инструкции. Истинные лидеры четко разъясняют тем, кого они ведут, каких результатов от них ожидают, а затем предоставляют им возможность самостоятельно достигать этих результатов.
— А что, если работник не достигнет желаемого результата? Он должен понести наказание?
— А вот здесь мы подходим к еще одному важному положению. Во многих фирмах сотрудники настолько боятся совершить ошибку, что отказываются от какого-либо риска. Но без риска невозможно достичь новых результатов. Не открывая ничего нового, они обречены всю жизнь заниматься однообразной, рутинной работой. И при этом администрация лишь сыплет соль на рану, обвиняя своих работников в отсутствии творческого подхода. Да, Питер, не пойми меня превратно. Ты же знаешь, что я прагматик. Я не утверждаю, что руководители и менеджеры не должны исправлять ошибки и корректировать неправильные действия своих людей. Но за деревьями не упусти леса. Будь дальновидным, чтобы понять, что неудача неотделима от успеха. Когда кто-то из твоих сотрудников пытается что-то сделать и терпит неудачу, он при этом открывает путь к успеху. Неудачи — это своеобразные уроки. Они в конечном счете ведут нас к мудрости и процветанию. Дальновидные лидеры создают на работе обстановку терпимости к риску. Они предоставляют своим сотрудникам право на ошибку. И поступая так, они в конце концов достигают успеха.
— Здорово! Я никогда не рассматривал неудачи с такой точки зрения.
— Возможно, ты удивишься, но один из менеджеров преуспевающей Юго-Западной авиакомпании, о которой я тебе рассказывал, выступил с новаторским предложением, которое затем с треском провалилось. Так вот, в результате его повысили в должности! Он предложил новую услугу по срочной доставке грузов, которая должна была увеличить доход компании на 50 процентов. Президент компании лично одобрил эту программу и выделил значительную сумму на рекламу и организационные мероприятия. К сожалению, дело не пошло. Но служащие компании поняли, что для серьезного успеха нужно идти на значительный риск, хотя это и может время от времени приводить к неудачам. Руководство позаботилось о том, чтобы урок был хорошо усвоен. Оставив менеджера на работе, оно дало остальным сотрудникам красноречивый сигнал: творческий и инициативный подход будет приветствоваться.
— Невероятный пример, Джулиан.
— А знаешь, как поощряют сотрудника в Юго-Западной авиакомпании, если на его имя приходит благодарственное письмо от клиента?
— Хотелось бы знать.
— Письмо немедленно передают этому сотруднику с припиской от президента компании: «Вы просто молодец. Снимаю перед Вами шляпу. Желаю дальнейших успехов. Я Вас люблю».
— Замечательно. Вот только «люблю» — это, пожалуй, слишком.
— Президент «Юго-Западной» пользуется любой возможностью, чтобы сообщить своим сотрудникам, что он любит их. В данном случае слово любовь используется не в романтическом, сентиментальном смысле, а как знак высокой оценки людей. Хотя сам ты не обязательно должен сообщать своим сотрудникам, что ты их любишь, чтобы вдохновлять и стимулировать их. Достаточно поблагодарить за хорошую работу и простить им ошибку.. Процитирую индийскую поговорку, которую часто повторял Йог Раман: «Сдержись в миг ярости — и ты избежишь ста дней печали».
— Я полагаю, что лучший способ вознаграждения за хорошую работу и отличные результаты — это деньги. Не так ли?
Ответить Джулиану не дала громкая сирена, возвещающая об окончании первого периода игры. Наша команда побеждала, болельщики громко аплодировали. Поскольку Джулиан купил места у самой площадки, нам было слышно, как главный тренер говорил игрокам: «Феноменальная игра, ребята. Все получается так, как мы готовили на тренировке. Продолжайте в том же духе — и мы в финале. Я знаю, вы две недели без отдыха и порядком вымотались, но давайте устроим болельщикам праздник».
И когда игроки уже двинулись по проходу в раздевалку, тренер добавил: «Друзья! Я горжусь вами!»
— Не это ли ответ на твой вопрос, Питер? — спросил Джулиан.
— Что?
— Тренер стимулировал свою команду?
— Определенно, да!
— Достал ли он мешок с деньгами и вручал ли банкноты каждому игроку?
— Нет, — улыбнулся я.
— А что же он делал?
— Он хвалил их. И делал это искренне. Чувствовалось, что он заботится о них и гордится их отличным выступлением.
— Вот именно. Как видишь, дружище, похвала не требует денег. Искренняя похвала может сдвинуть горы и перестроить всю твою фирму. И это не будет стоить тебе ни цента. Слишком многие руководители полагают, что прибавки к зарплате и премии — это единственный способ стимулировать персонал, а поскольку -денег не хватает, они ничего и не делают. В то же время, вопреки общепринятому мнению, деньги — не самый мощный стимул для человека. Согласно исследованиям, простое одобрение или похвалу люди предпочитают многим другим видам поощрений.
Опрос полутора тысяч сотрудников фирм свидетельствует, что самое эффективное средство поощрения персонала — это личное одобрение. Однако только сорок два процента опрошенных получали такое поощрение за время своей деятельности. В ходе другого опроса пятьдесят восемь процентов респондентов заявили, что они редко получали благодарность за хорошо выполненную работу, хотя, по их мнению, эта форма поощрения больше всего бы их стимулировала.
— И что, простое письмо с благодарностью — это все, чего они хотят?