Шрифт:
Существует правило Парето, которое в популярном изложении звучит следующим образом: «20% клиентов приносят компании 80% прибыли».
Правило Парето [17]
Когда в 1906 г. малоизвестный итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу, описывающую пропорцию распределения обладателей богатства, он и не подозревал, что с ней он «войдет в историю». Согласно этой формуле, на 20% населения приходится 80% национального богатства. Далее произошло обобщение этого принципа, согласно которому 20% общего количества причин влекут за собой 80% всех последствий, например 20% покупателей приобретают 80% товара.
«В действительности соотношение 20/80 более чем условно. Даже справедливое в начале века, распределение национального богатства в 1950—1960 гг. было 28% на 72%, а в 1990—2000 гг. истинное соотношение было близко к 26% на 74%» [18] . В отношении клиентов это соотношение составляет 30/70.
17
Качалов И. Планирование продаж с точностью 90% и выше. СПб.: Питер, 2008.
18
Голембовский С. А., Перов А. А. Конкретный маркетинг в эпоху базарной экономики. М.: Ось-89, 2007. С. 209.
Исследования, проведенные профессорами Harvard Business School Купером и Капланом, позволяют сформировать новое соотношение – 20/225 [19] . Оно заключается в том, что многие фирмы:
1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70% своих потребителей;
2) еще 20% потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225% прибыли;
3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125% убытков.
19
Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 190.
В контексте перехвата это означает, что борьба за самого крупного клиента не всегда оправдана: часто выгоды от сотрудничества не оправдывают вложенных в клиента ресурсов компании.
Г. По способности к переключению. Еще одна полезная для целей перехвата сегментация клиентов позволяет оценить их по степени лояльности, которая является способностью, противоположной способности к переключению [20] (табл. 5).
Высокая способность к переключению зависит от нескольких факторов. Она может быть обусловлена, например, высоким уровнем неудовлетворенности текущим уровнем взаимоотношений со своим деловым партнером. Однако постоянная смена поставщиков со стороны клиентов может также являться и желанием пользоваться благами и бонусами, которые компании обычно дают своим новым клиентам.
20
Хилл Н. Лояльность клиентов: как ее понимать, измерять и использовать в интересах бизнеса. http://www.service1.ru/library/?article=19
Таблица 5. Классификация клиентов по способности к переключению.
Таблица 5 (продолжение).
Д. По закупочным стратегиям. Еще один вид сегментирования клиентов основывается на оценке их политики в отношении поставщиков. Классификация возможных типов политики приведена на рис. 7. [21]
21
Исследовательский проект «Управление поставками в российских компаниях». Отчет по результатам исследования. СПб.: Нестор-История, 2007. С. 33.
Рис. 7. Матрица классификации клиентов по критериям «уровень способности по управлению поставками – тип закупочной стратегии».
Компании, ориентированные на выгоду. Данные компании осуществляют закупки у нескольких поставщиков (портфель поставщиков) и стараются получить выгоду за счет снижения шансов оказаться в зависимости от одного поставщика. Эти фирмы постоянно ищут и активно вовлекают новых поставщиков во взаимодействие. При принятии решений по закупкам ориентированные на выгоду компании во главу угла ставят качество.
Эти компании имеют тенденцию ориентироваться на развитие способностей в области закупок – командная работа, поощрение обмена информацией между сотрудниками. Много делается для согласования целей закупок с целями и задачами других организационных уровней и компании в целом.
В отношении подобных компаний решить задачу перехвата достаточно легко, так как они обычно не против того, чтобы начать работать, однако удержаться потом в качестве постоянного делового партнера может быть значительно сложнее, так как политика компании предполагает максимальное соответствие поставщика требованиям компании.
Компании, ориентированные на возможности. Закупочная стратегия данных фирм предполагает осуществление закупок у нескольких поставщиков – провозглашается необходимость независимости от поставщиков, активный поиск новых поставщиков и вовлечение их во взаимодействие. Принимая решения по закупкам, эти компании ориентируются не только на качество, но и на цену. Но по сравнению с другими компаниями их выборки качество в данном случае имеет самое низкое значение.
Закупки не имеют статуса экономически важной сферы в деятельности компании, и едва ли можно говорить о работе по развитию организационных способностей в области закупок. Такие фирмы не пытаются инвестировать во взаимодействие с поставщиками и в большей степени ориентированы на ситуационные выгоды.
В этом случае наиболее важным инструментом перехвата является цена, и перехватить клиента достаточно легко, однако так же легко клиент может потом уйти к другому поставщику, который предложит более низкую цену.
Компании, ориентированные на создание ценности. Закупочная стратегия данных компаний содержит элементы как кооперативного, так и конкурентного подхода – они, как правило, используют стратегию закупок у многих поставщиков, но тем не менее имеют тенденцию к уменьшению количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися. Ключевой поставщик в таких фирмах несет ответственность за поставки значительного количества товаров. Активный поиск новых поставщиков на регулярной основе не производится. Более того, новые поставщики данных фирм поставляют только незначительные количества продукции и материалов.