Успешная организация может считать приоритетными только те инновации, которые обещают повышение уровня прибыли в рамках существующей структуры цен. Поэтому компания не может начать «подрывной» процесс по отношению к себе самой. В частности, руководству компании Charles Schwab было проще создать новую бизнес-модель, в которой прибыль от сделки составляла 29 долл. 95 центов, чем сокращать расходы основного бизнеса и пытаться превратить его в доходный при низких ценах на «подрывные» услуги. Это лучший способ изменить систему ценностей, ведь обычно реализация «подрывной» стратегии начинается тогда, когда зрелый бизнес еще не потерял своего мощного прибыльного потенциала и впереди еще немало поддерживающих инновационных проектов.

Что же мы имеем в виду, когда говорим об автономных бизнес-единицах? В первую очередь, не географическую автономию – наши исследования показывают, что это не так важно. Не важно даже, кому принадлежит новая единица. Компания-лидер вполне может по-прежнему владеть своим дочерним «подрывным» предприятием. Главное – это автономность процедур и ценностей. Руководители «подрывной» бизнес-единицы должны получить право с самого начала самостоятельно создавать процедуры и структуру цен, как только она начнет продавать свои самые первые продукты, – иначе ей никогда не стать прибыльной. Однако руководитель такой бизнес-единицы неизбежно окажется перед проблемой: какие процедуры и ценности основного бизнеса можно перенять для нового предприятия без ущерба для его прибыльности. Ключевая роль в этом вопросе принадлежит исполнительному директору. Мы вернемся к обсуждению этой проблемы в десятой главе.

Менеджеры и руководители порой думают, что с точки зрения финансового положения и конкурентных преимуществ лучше приобрести новую компанию с ее «готовыми» ресурсами, процедурами и ценностями, чем создавать необходимые возможности на базе основного бизнеса. Но, к сожалению, успехи компаний, которые надеялись найти новые возможности, приобретя новые бизнес-единицы, очень неоднородны. Теория РПЦ может объяснить, почему интеграция новоприобретенных компаний – отнюдь не простая задача. Всякий раз, когда одна компания покупает другую, она приобретает новые ресурсы, новые процедуры и новые ценности. Менеджер компании-потребителя должен непременно озадачиться: за счет чего, собственно, стоимость покупки столь высока? За счет ресурсов – людей, продуктов, технологий или положения на рынке? Или процедур и ценностей? Возможно, компания обладала уникальными методами работы и принятия решений, благодаря которым она и добилась таких успехов в работе с клиентами или смогла разрабатывать, производить и быстро поставлять на рынок новые продукты? Или ее огромный «подрывной» потенциал объясняется ее структурой цен?

И если окажется, что причина успеха новоприобретенной компании действительно кроется в структуре ее процедур и ценностей, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции этой компании в существующий бизнес. Ведь интеграция означает, что купленная компания должна будет перенять всю структуру бизнес-операций компании-покупателя, и предложения по созданию новых отраслей тоже будут оцениваться в соответствии с критериями компании-покупателя. Все это отрицательно скажется на собственных процедурах и ценностях приобретенной бизнес-единицы. Но если именно в них и крылись причины прошлого успеха компании, тогда «приобретение» лучше всего оставить как есть и ничего не менять, а компании-покупателю придется ограничить свое участие в делах нового подразделения вливанием в него нужных ресурсов. По сути, только так вы получите новые возможности «со стороны».

Если же, наоборот, стоимость компании определялась ее ресурсами, тогда интеграция – единственно разумная стратегия: когда новые люди, продукты, технологии и потребители «впишутся» в систему процедур компании-покупателя, это положительно скажется на ее возможностях.

Теория РПЦ помогает по-новому взглянуть на приобретение компанией Daimler-Benz компании Chrysler и оценить последовавшие попытки интеграции двух компаний. Ресурсы Chrysler незначительно отличались от ресурсов конкурентов. Успех компании на рынке во многом был обусловлен системой процедур, в особенности процедурой разработки новых продуктов. Благодаря «командам тяжеловесов» компания создавала высококлассные разработки меньше чем за год. Имели большое значение и ее ценности: в Chrysler в процессе разработки и производства машин участвовало в пять раз меньше сотрудников, чем в компании Daimler. Итак, какой путь создания новых возможностей для компании-покупателя был бы самым разумным? Ответ ясен: компания Chrysler должна была остаться независимой единицей со своими процедурами и системой ценностей, получая при этом от компании Daimler все необходимые ресурсы. Но вместо этого руководство Daimler объединило две организации, чтобы снизить издержки. К этому решению руководителей побудили аналитики, ничего не понимавшие ни в процедурах, ни в расходах, – они просто слышали громогласные призывы о снижении расходов, доносившиеся с Уолл-стрит. Как нам кажется, слияние Chrysler и Daimler обесценит многие основополагающие процедуры и ценности, которые только и делали компанию Chrysler столь ценным приобретением.

Наоборот, приобретения компании Cisco пошли ей на пользу. Мы объяснили бы это тем, что компания правильно оценила соотношение ресурсов, процедур и ценностей. Cisco покупала в основном небольшие, молодые компании, чья рыночная ценность определялась в основном ресурсами, в частности инженерами и товарами. У Cisco есть отработанная четкая процедура интеграции новых ресурсов в систему процедур основного бизнеса, а также эффективный поощряющий метод расчета заработной платы для инженеров новоприобретенной компании. В процессе интеграции отметаются все зарождающиеся процедуры и ценности – ведь компания не ради них заключала сделку. Пару раз Cisco все-таки купила более зрелые и более крупные предприятия – самой известной сделкой было приобретение компании StrataCom в 1996 г. Но тогда руководство Cisco не пошло на интеграцию. StrataCom, оставшись автономной единицей, получала значительные ресурсы от Cisco, что в конечном счете значительно ускорило рост Cisco [143] .

Когда менеджер предлагает очень перспективные идеи, но осуществляет их в организационном контексте, совершенно не подходящем для этих задач, можно потерять миллионы долларов и упустить прекрасные возможности. Такова цена ошибок. Мы собираемся рассмотреть два очень показательных примера: попытку создания интернет-бизнеса WingspanBank.com компанией Bank One в конце 1990-х годов и попытку компании F. W. Woolworth превратить фирму Woolco в лидера розничных дисконтных магазинов в конце 1960-х годов. Давайте рассмотрим эти примеры через призму теории РПЦ.

Компания First USA, подразделение Bank One, занимавшаяся кредитными картами, в конце 1990-х годов открыла интернет-банк Wingspan после предварительных консультаций с одной ведущей консалтинговой фирмой. Wingspan целиком принадлежал First USA, но был автономной бизнес-единицей со своей клиентурой и собственной маркой и потому вполне мог даже нанести ущерб основному бизнесу Bank One. Разработчики стратегии для новой бизнес-единицы прекрасно понимали, что из-за «подрывного» характера интернет-трейдинга у автономной компании Wingspan есть все шансы на победу.