Для того чтобы аналитическая команда играла в компании значимую стратегическую роль, ей необходим соответствующий образ мышления. Когда я начинал свою карьеру, на меня порой оказывали сильное давление, с тем чтобы я выполнял функции приемщика заказов. Я был всего лишь «ботаником», сидевшим в стеклянном отсеке на цокольном этаже, и заказчики время от времени считали возможным указывать мне, что нужно делать и притом делать немедленно. Причем в аналитике они совершенно не разбирались. И меня угнетало, когда посторонние люди говорили мне, что и как нужно делать.

Эффективная аналитическая команда должна рассматривать себя как команду консультантов, наставников и инструкторов, а не приемщиков заказов. Когда бизнес-партнер просит ее выполнить конкретные действия, команда должна задуматься над тем, что именно она должна сделать и с какой целью. Как этот запрос соответствует реальным потребностям бизнеса? Как он соотносится с доступными данными и инструментами? Является ли запрос в той форме, в которой он представлен, лучшим способом оценить лежащую в его основе проблему? В общем, вам надо посмотреть на запрос как бы со стороны. Возможно, придется объясниться с заказчиком: «Я понимаю, что вы просите сделать A, B и C. Но для того чтобы решить интересующую вас проблему, мы рекомендуем вам сделать D, E и F, поскольку это верный путь к успеху. Позвольте нам объяснить почему».

Специалисты-аналитики должны взять на себя ответственность за разработку решений, которые помогут компании в достижении ее бизнес-целей. Консультируйте членов бизнес-команды, чтобы понять их потребности и объяснить им предлагаемые решения. В качестве наставников помогите руководителям понять, как надо применять аналитику. Инструктируйте их на предмет того, какие детали необходимо указывать в запросах, чтобы получать более эффективные ответы. Такой подход приведет к тому, что бизнес-команда начнет доверять аналитической команде, ценить ее вклад и со временем перестанет отдавать приказы. В итоге члены бизнес-команды будут приходить к аналитической команде, излагать свою проблему, а поиск ее решения оставлять на усмотрение специалистов.

Я играл в футбол в течение 30 лет. Когда мои колени отказались выдерживать нагрузки, перешел в судьи. Во время подготовки к сертификации преподававший в нашем классе старший судья дал нам важнейший урок. Этот урок помог мне повысить свою квалификацию не только в качестве футбольного рефери, но и в качестве аналитика.

Инструктор внушал классу, что, собираясь дать свисток, мы должны это делать быстро и уверенно. Хороший рефери доверяет собственным суждениям и поступает решительно. Он должен быть уверен в правильности своего решения почти в 100 % случаев. Игроки, тренеры и зрители очень быстро распозн'aют, компетентен и уверен в себе судья либо нет. Если болельщики видят, что судья действительно уверен в себе и свистит по делу, они с большей вероятностью простят ему редкие ошибки, поскольку те станут очевидным исключением. Если же судья будет каждый раз сомневаться и медлить со свистком, то люди сочтут свои протесты обоснованными. Промедление со свистком свидетельствует о неуверенности и нерешительности, а с таким поведением трудно завоевать уважение людей.

Этим же советом может воспользоваться и аналитическая команда. Когда ее просят решить проблему, команда должна с уверенностью рекомендовать путь, ведущий к решению. Когда получены результаты, она должна с уверенностью представить и объяснить их, а также выявить их значение. И, наконец, команда должна занять твердую позицию и представить конкретные рекомендации в отношении дальнейших действий. Благодаря такому подходу аналитическая команда завоюет уважение и доверие к себе со стороны заказчиков.

Заказчики проектов не всегда соглашаются с рекомендациями аналитической команды и иногда решают выбрать другое направление. Они ведут себя как болельщики, которые считают, что рефери неправильно дал свисток. Однако аналитическая команда должна отстаивать свою точку зрения, ведь у заказчика голова и без того занята множеством разных вопросов. Чем доказательнее аналитическая команда сможет убедить заказчика в том, чтобы он перестал интерпретировать данные и результаты анализа, а доверил это ей, тем будет лучше.

Стимулы важны всегда. Когда организация превращает традиционную аналитику в операционную, стимулы, привязанные к правильным целям, приобретают еще более важное значение, поскольку при интеграции аналитики в операционный процесс неточное определение стимулов может сказаться на результате. Какова главная цель при создании аналитического процесса? Легкая интегрируемость? Или высокая производительность? Или стабильность? Или что-то еще?

Важно определять четкие цели для специалистов-аналитиков как в годовом исчислении, так и на уровне конкретных проектов. У проектов, направленных на обнаружение, иные цели и критерии успеха, чем у проектов по операционному внедрению сделанных открытий. Например, в первом случае для сотрудников требуются стимулы, поощряющие экспериментирование и поиск новых явлений. Делать это нужно эффективно и быстро выполнять прототипы. Тем же, кто занят операционализацией, требуются другие стимулы, поощряющие тщательную работу по оптимизации скорости и производительности процесса, а также по тестированию процесса для гарантии его стабильности. Разумеется, постановка правильных целей напрямую связана с темой управления, которую мы обсуждали в шестой главе.

Есть примеры реальных ситуаций, когда неправильные организационные стимулы в отношении аналитики ведут к огромным издержкам. Например, налоговое мошенничество является серьезной проблемой в Соединенных Штатах. Один из его самых распространенных видов состоит в том, что мошенники крадут чужой номер социального страхования, подают декларацию от имени этого человека и получают большой возврат налогов {84} . Сегодня это превратилось в многомиллиардный бизнес (если здесь применимо слово «бизнес») {85} . К сожалению, предлагаемые Службой внутренних доходов (Internal Revenue Service, IRS) стимулы скорее усугубляют проблему, чем решают ее {86} .