Корпоративные стандарты для сотрудников, определяющие, что они должны знать, как себя вести и каких результатов добиваться, обязаны отражать ожидания клиентов и быть нацелены на улучшение покупательского опыта. Однако зачастую они направлены внутрь компании, а не вовне. Как бы прореагировали клиенты на принятую в вашей компании форму оценки сотрудников? Означает ли это, что сотрудник, отвечающий требованиям этой оценки, действительно обеспечивает удовлетворенность клиентов?

Система вознаграждения также может быть обусловлена ожиданиями и потребностями клиентов. К примеру, премии могут быть привязаны к рейтингу покупательского опыта клиентов (включая лояльность, удовлетворение и долю клиентов). Но не стоит ограничиваться одним лишь материальным поощрением. Нематериальная мотивация не менее важна, к тому же она, как правило, дает более долгосрочные результаты. К примеру, можно сделать так, чтобы клиенты сами избирали сотрудника, достигшего особых успехов в удовлетворении их потребностей и лично вручали ему награду.

Самый сильный бренд – тот, который одинаково хорошо работает и в компании, и вне нее, определяя ее суть и идеалы. Одна компания, работающая в сфере высоких технологий, побуждает своих сотрудников при каждой возможности рассказывать целевым клиентам о ее базовых ценностях – честности, уважении к личности, командном духе, инновациях и вкладе в улучшение жизни клиентов и общества.

На первый взгляд, это может показаться общими словами, однако руководство побуждает сотрудников спрашивать у клиентов, что, по их мнению, им следует делать, дабы воплотить эти идеалы в жизнь. Затем эта информация собирается и обрабатывается, а на ее основе принимаются решения о тех или иных инициативах. Уровень коммуникации между сотрудниками и клиентами можно определить по тому проценту сотрудников и клиентов, которые считают, что компания прислушивается к их нуждам и реагирует на них.

Процесс корпоративного управления также должен строиться с учетом потребностей клиентов. Так, некоторые клиенты предпочитают иметь одну точку контакта с компанией, в то время как другим удобнее работать с каждым подразделением по отдельности. Подобным же образом кто-то из клиентов предпочитает личный контакт (и готов доплачивать за это), а кого-то вполне устраивает интернет-общение. Компания должна стараться учитывать все возможные индивидуальные предпочтения клиентов.

Во всех этих случаях работа HR-служб должна укреплять ценностное предложение для клиентов. Как своеобразный «хранитель» системы HR-руководитель, как никто другой, может преобразовывать организационные шаги в ценность для клиента.

HR-руководители могут привлекать целевых клиентов к решению стоящих перед ними задач, таким образом повышая их лояльность компании. В конечном итоге важно не конкретное содержание, к примеру, программы оценки и управления результатами труда, важен сам факт их участия в разработке и реализации этой программы, составленной с их помощью. Точно так же содержание учебной программы отходит на второй план, если ее проводит клиент или всего лишь присутствует в классе. Многим HR-специалистам удается находить самые неожиданные формы вовлечения клиентов в работу своего отдела.

Руководство одной из авиакомпаний, которая всячески стремится сделать полет максимально приятным для своих пассажиров, использует следующий подход: при найме новых сотрудников сначала изучают резюме кандидатов, а затем тех, кто прошел предварительный отбор, приглашают на собеседование в присутствии клиентов из числа участников программы поощрения пассажиров, часто пользующихся услугами этой авиакомпании. В одном ресторане при приеме на работу нового шеф-повара завсегдатаев приглашают оценить приготовленные кандидатами блюда и отдать свой голос за того из них, чье мастерство пришлось им больше по душе. В одной больнице HR-служба приглашает врачей, представителей страховых компаний, с которыми они работают, и инвесторов принять участие в интервьюировании кандидатов на административные должности.

Участие клиентов в процессе отбора кандидатов повышает качество принимаемых решений. Если вы просите своих клиентов назвать наиболее важные компетенции для супервизоров клиентской службы, то начинаете конструктивный диалог с ними о самых насущных для них вопросах и в результате можете более правильно построить работу внутри компании. Кроме того, участие клиента в принятии решения о найме конкретного сотрудника не только повышает его лояльность по отношению к этому сотруднику, но и ко всей компании в целом.

Бесспорно, процесс подбора и найма персонала всегда считался исключительно прерогативой компании-работодателя, поэтому многие руководители считают, что допуск к этому клиентов равносилен предложению лисице стеречь кур в курятнике. Конечно, никто не говорит о том, что нужно полностью доверить клиентам этот важный процесс. Главное – дать им возможность поучаствовать в нем.

Вовлечение клиентов может иметь форму и взаимного обмена сотрудниками, и организации стажировок. Так, руководство двух компаний договорилось, о взаимном обмене менеджерами на период их трехмесячной стажировки: одна компания хотела, чтобы ее топ-менеджер попрактиковался в маркетинге, а другая была заинтересована в повышении знаний в области контроля качества своего молодого перспективного менеджера. Эти стажеры не только получили бесценный практический опыт, но и укрепили отношения между компаниями на личном уровне.

Учебный центр компании General Electric в Кротонвилле, США, открывает свои двери не только сотрудникам этой компании, но и ее клиентам, особенно из развивающихся стран. Включая своих клиентов в программы корпоративного обучения, они тем самым способствуют пониманию теми стратегии и принципов работы компании, ее языка, корпоративной философии и процесса принятия решений. По мнению General Electric, это помогает формированию у клиентов такого мировоззрения, которое выгодно компании и способствует быстрому завоеванию новых рынков.