На этом шаге вся информация консолидируется и сверяется. Часто данный шаг оказывается наиболее проблемным, потому что именно здесь сходятся все противоречивые приоритеты и требования, и именно здесь все они должны быть разрешены. Например, бизнесу может быть нужна гибкость, а подразделению ИТ – стандарты и единообразие.

Один из способов консолидации накопленной информации – сопоставить различные архитектурные модели друг с другом. Например, сочетание организационно-структурных схем и процессов дает карту-схему организационных взаимосвязей (рис. 14.9).

Схема организационных взаимосвязей, приведенная на рис. 14.9, в общем виде показывает взаимосвязи и протекание процессов между различными подразделениями и отделами внутри организации. Такая схема дает организации возможность увидеть нестыковки в ходе выполнения процессов. В этом разрезе особенно полезна картина возможного распределения сквозных «клиентских» процессов по структуре организации, что может быть причиной затяжек и ошибок. Светло-серый прямоугольник на рисунке представляет организацию, а все, что не попадает в него, приходит извне организации.

Пример нестыковки процесса также приведен на рис. 14.9. Центр обработки вызовов реализует и вырабатывает руководящие инструкции по кредитованию для организации, отдел взыскания занимается сбором неоплаченных в срок сумм. На этом рисунке нет обратной связи между опытом отдела по взыскиванию сумм относительно эффективности методических инструкций и центром обработки вызовов, чтобы при необходимости подправлять правила кредитования. Если инструкции по кредитованию неудачны, центр обработки вызовов не получит обратной связи.

Лучший способ выработать такую схему – провести практическое совещание со всеми заинтересованными сторонами, при этом:

• используя цели и стратегию организации в качестве отправной точки;

• внося все разнообразные требования и взгляды заинтересованных сторон;

• выявляя взаимосвязи и противоречия между этими требованиями;

• обсуждая противоречия и находя пути их разрешения; здесь проблема – снова выйти из замкнутого пространства мышления и набраться смелости, чтобы принимать решения с мыслью о будущем, вместо того чтобы застрять в настоящем;

• ранжируя требования;

• обсуждая разрывы в процессах и конфликты (включая пути эскалирования на более высокие уровни полномочий);

• подготавливая планы мероприятий для устранения нестыковок и противоречий (включая пути эскалирования);

• предоставляя окончательные выводы соответствующим руководителям, четко обозначив связь со стратегией и целями организации и указывая, как сформулированная архитектура будет содействовать их осуществлению;

• добиваясь окончательного утверждения.

Как уже говорилось, хорошая архитектура – это архитектура, которая понимается, поддерживается и применяется в качестве основы для деятельности и принятия решений в организации. Полезно в данном контексте донести архитектуру и ее выгоды до максимально большого числа людей, которых это касается. Это можно сделать:

• расклеивая постеры с моделями архитектуры во всей организации;

• обеспечивая применение архитектуры всеми структурными подразделениями при определении объемов и принятии решений;

• обеспечивая запуск всех проектов с архитектуры как со стартовой позиции.

Любая организация, желающая использовать архитектуру процессов, должна наладить необходимую дисциплину. Это означает, что все соответствующие проекты должны учитывать архитектуру и выявлять, где они отклоняются от согласованных принципов.

Окончательное испытание любой архитектуры – решение, которое принимает руководство в случае намерения проекта отклониться от согласованных принципов архитектуры процессов. В большинстве учебников и теорий утверждается, что архитектура должна быть соблюдена принудительно. На практике эта позиция нежизнеспособна: в большинстве ситуаций прямые выгоды бизнеса преобладают над долгосрочными архитектурными проблемами. Однако, видимо, как только в качестве исключения позволяется отклониться от правил архитектуры, люди ощущают себя полностью свободными и отклоняются от них все больше и больше. Более того, как только лицо или проект получают свободу от строгой дисциплины, другие тоже станут поступать так же с нарастающей скоростью. Это в конечном итоге приведет к ситуации, при которой трудно или невозможно поддерживать архитектуру эффективно и результативно (рис. 14.10).

В DYA® (DYnamic Architecture. Вагтер и др., {77} – динамичная архитектура) преследуется весьма практичный подход к таким ситуациям: признается тот факт, что бывают случаи, когда срочные нужды бизнеса превалируют над архитектурными вопросами. Но вместо борьбы с этим, руководству следует сосредоточиться на ограничение воздействия таких отклонений. Тем не менее, любое отклонение от согласованной архитектуры должно отвечать следующим условиям: