Решение проблем методом TBP включает восемь этапов:

1. Описать проблему.

2. Проанализировать проблему.

3. Поставить цель.

4. Выявить первопричину.

5. Выработать контрмеры.

6. Внедрить их.

7. Оценить процесс и результаты.

8. Стандартизировать эффективные процессы.

На первый взгляд этот подход, похожий на другие методы, включающие восемь этапов, кажется очень простым. Таковы многие кайдзен– методы: чтобы добиться успеха, надо знать несколько несложных принципов и строго соблюдать их (рис. 4–2).

Крис Шрандт – старший консультант Kaizen Institute. Он занимается вопросами качества более тридцати лет. Десять из них он проработал в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки, менеджером по обеспечению качества. За это время он составил множество отчетов формата A3. Позднее он обучал подходу TBP представителей самых разных организаций – от предприятий сферы обслуживания до производственных компаний. Он рассказывает, как ведут себя его ученики, составляя отчеты формата A3 и решая проблемы методом TBP:

Люди недооценивают важность формулировки проблемы. Эта формулировка в известной степени определяет разрыв между существующим положением дел и целевым состоянием. Формулировка проблемы должна включать не только причины, но и контрмеры. Чем больше времени вы потратите, чтобы правильно сформулировать проблему, тем меньше времени понадобится на ее решение.

Есть много инструментов и методов для анализа первопричин, но нужно обязательно уметь применять один из них – метод пяти почему. Если использовать этот простой и эффективный инструмент должным образом, логическая цепочка поможет вам выявить первопричины проблемы. Правильно изложенная история решения проблемы увязывает формулировку проблемы, анализ первопричин и план принятия контрмер. Отчет формата A3 сохраняет свою логику независимо от того, читаете ли вы его с начала или с конца.

Я не устаю повторять, что A3 – это не учетная ведомость. Это связный рассказ, который содержит мысли о каждом этапе цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»… причем порой такие суждения опережают изучение ситуации. Чтобы приблизиться к ответу, людям нужна формула, шаблон, который задает направление. Не поддавайтесь соблазну подменить размышления заполнением готовой формы.

Мы постоянно слышим, что многие компании не соблюдают собственные стандарты и не придерживаются собственных методов решения проблем. Это случается даже в Toyota! Я спросил Криса Шрандта, почему это происходит. Он ответил:

Если управленческая команда вынуждена изо дня в день «тушить пожары», это отвлекает ее от решения проблем. Руководители делают слишком много дел сразу, часто занимаясь не тем, чем нужно. Они принимают решения спонтанно, не придерживаясь продуманной процедуры. Даже проанализировав ситуацию с помощью диаграммы Парето, они не всегда способны определить приоритетные задачи, решив которые можно потушить б'oльшую часть пожаров. И они продолжают тратить деньги впустую, воюя на всех фронтах сразу.

Команда, которая придерживается стандартизированного подхода, начинает с проблем, которые возникают вновь и вновь, несмотря на принятые контрмеры. Если проблема повторяется, значит, при выявлении первопричины допущена ошибка или установленные стандарты не соблюдаются.

По количеству и типам проблем, которыми занимается управленческая команда, можно судить об умении организации решать проблемы и/или дисциплине соблюдения стандартов.

То, что мы наблюдаем в Toyota, – это результат многолетних экспериментов, как успешных, так и неудачных. Нужно осваивать передовые методы, адаптируя их к своей ситуации и заниматься гемба кайдзен, устанавливая собственные стандарты.

В наше время стало почти обязательным для любой компании, которая стремится сохранить свои позиции в бизнесе и доверие своих главных массовых потребителей, использовать национальные или международные сертификационные стандарты, например ИСО 9000 и QS 9000.

В этих сертификационных программах много внимания уделяется «стандартизации» ключевых процессов и постоянному совершенствованию.

В рамках терминологии кайдзен, стандарты – это наилучший способ выполнить работу, и такие элементы гемба кайдзен, как устранение муда и поддержание чистоты и порядка (5S в особенности), должны предшествовать написанию документа, который описывает стандарт. Документирование рабочего процесса в гемба совершенно бесполезно, если в нем самом содержится много муда и вариабельности.

Как только стандарты установлены, должно начинаться их совершенствование. Таким образом, надо, чтобы действия гемба кайдзен были выполнены перед подачей заявки на сертификацию, а модернизацию стандартов после сертификации стоит вознаграждать.

Иногда руководитель, готовясь к сертификации по требованиям ИСО 9000 или QS 9000, говорит: «Мы слишком заняты подготовкой к сертификации, и у нас нет времени, чтобы заниматься кайдзен!» Нет ничего более далекого от истины. Если кайдзен не выполняется одновременно с установлением стандартов, то впоследствии они будут отличаться большой вариабельностью из-за плохого ухода за помещением и недостаточного устранения муда, станут бумажками, не имеющими отношения к гемба и редко применяющимися в ежедневной работе, не окажут никакого положительного воздействия на улучшение деятельности компании.