Например, как уже было упомянуто в главе 5, последний из шагов 5 S – это сицуке (самодисциплина), и люди, которые от начала до конца следовали требованиям пяти шагов, уже обладают самодисциплиной. Человек, который участвовал в пересмотре и улучшении стандарта, имеющего отношение к его собственной работе, естественно, испытывает чувство сопричастности и в результате будет охотно ему следовать.

Аналогично, люди, в конечном счете, начинают развивать самодисциплину, поскольку они участвуют в других проектах кайдзен и обучаются, занимаясь устранением муда и визуальным менеджментом. Таким образом, самодисциплина превращается в то, что «каждый делает свою работу по правилам, которые были согласованы».

Самодисциплина – естественный побочный продукт участия в гемба кайдзен.

Визуальный менеджмент – это другой ключевой компонент дома гемба, о котором будет подробно рассказано в главе 8.

Ненормальности всех видов возникают на рабочем месте ежедневно. В гемба существует только два вида возможных ситуаций: процесс либо управляем, либо неуправляем. Первая ситуация означает гладкие, без сбоев, операции, во втором случае неизбежны трудности. Практика применения визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию гембуцу, карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. Они должны постоянно напоминать менеджменту и рабочим обо всех элементах, обеспечивающих успех концепции «качество, затраты, поставка», начиная от наглядного представления общей стратегии и производственных показателей до перечня самых последних предложений сотрудников. Таким образом, визуальный менеджмент составляет неотъемлемую часть фундамента дома гемба.

Проблемы в гемба надо сделать видимыми. Если ненормальность нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первый принцип визуального менеджмента – высвечивание проблем.

Если дефекты связаны с поломкой штампа на прессе, но никто их не видит, то скоро вырастет гора испорченных деталей. Однако станок, снабженный устройством дзидока, перестанет работать, как только появится брак. Его остановка делает проблему явной.

Когда посетитель гостиницы подходит к стойке администратора и просит таблетку аспирина или же интересуется тем, какие хорошие рестораны расположены поблизости, то неспособность персонала выполнить такую просьбу говорит о ненормальности. Формируя список наиболее часто встречающихся пожеланий посетителей, руководство отеля сможет понять недостатки обслуживания, на которые надо обратить внимание. Это и есть визуальный менеджмент: сделать так, чтобы ненормальности на рабочем месте видели все – менеджеры, мастера, рабочие и можно было немедленно начать корректирующие действия.

Большая часть информации, исходящей из гемба, проходит много управленческих уровней, прежде чем ее получит высшее руководство, и по мере продвижения вверх она становится все более абстрактной и отдаленной от реальности. Там, где применяется визуальный менеджмент, мастер или инженер может увидеть проблемы сразу же, как только приходит в гемба, и дать инструкции на месте в режиме реального времени. Методы визуального менеджмента позволяют людям гемба оперативно решать различные проблемы.

Самое лучшее, что может произойти в гемба производственной компании, это остановка конвейера, как только ненормальность обнаружена. Тайити Oно как-то раз сказал, что сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо идеальна (что, конечно, невозможно), либо ужасно плоха. Когда линия не работает, все видят, что возникла проблема, и стремятся сделать так, чтобы она больше не замирала по той же самой причине. Остановка конвейера – один из лучших примеров визуального менеджмента в гемба.

Если первый аргумент для существования визуального менеджмента – выявление проблем, то второй – это помощь и рабочим, и мастерам в том, чтобы оставаться в непосредственном прямом контакте с реальностью гемба. Визуальный менеджмент – это практический инструмент, помогающий определить, что все процессы управляемы, а также посылающий предупреждающий сигнал, как только возникает ненормальность. Когда визуальный менеджмент функционирует, все в гемба могут управлять процессами и улучшать их, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка».

Менеджмент должен управлять пятью М в гемба: людьми, оборудованием, материалами, технологией и измерениями (manpower, machines, materials, methods, measurements). Любые ненормальности, связанные с пятью М, надо представить наглядно. Рассмотрим более детально, как реализуется визуальный менеджмент в этих пяти сферах.

• Какова мораль рабочего? Ее можно измерить числом внесенных предложений, степенью активности участия в кружках качества и числом прогулов. Откуда вы знаете, кто сегодня не вышел на линию, а кто работает вместо отсутствующих? Эти моменты надо визуализировать в гемба.