Почему люди говорят, что понедельник – день тяжелый? Почему в пятницу говорят: «Слава богу, пятница»? Почему в некоторых организациях люди берут так много выходных дней в счет отпуска по болезни? Действительно ли они болеют или болеют только на работе? Во многих организациях количество людей, ушедших в отпуск по болезни, превышает среднюю статистику для всего населения. Однако не все болезни вызываются вирусами или бактериями. Как писал Мольер в XVII в., «сознание оказывает большое влияние на тело, а болезни в основном возникают в сознании». Продолжительный высокий уровень стресса является причиной физического заболевания. Доказано, что 75 % всех заболеваний связаны со стрессом. В Европейском союзе ежегодно из-за стресса теряется 350 млн рабочих дней.

Так в чем же заключается синдром семи гномов? Как вы помните, семь гномов по пути на работу весело пели и плясали. При условии что они каждый день работали под землей, почему же они так веселились по пути туда? Легко понять, почему они могли петь, возвращаясь с работы. Работа была закончена, а в избушке их ждала Белоснежка. Но главный вопрос остается: почему они пели по дороге на работу?

Если вам нравится что-то делать, вы с удовольствием выполняете это, т. е. у вас есть мотивация. Чем больше вы делаете, тем лучше становятся ваши навыки. Если выполнение того, что вам нравится (для чего есть мотивация), – это требования вашей работы, то вы с удовольствием сделаете большой объем, будете усовершенствовать свои навыки, а так как вы продуктивно выполняете работу, значит, и вознаграждение будет высоким. Признание хорошей работы даст вам удовлетворение и повысит мотивацию. У вас будет чувство достижения от своих усилий, что повысит мотивацию. У вас будет чувство роста, вы станете высококлассным специалистом в своем деле. И вам, очевидно, поручат еще больше ответственных заданий и могут даже повысить в должности. Если работа мотивирует, значит, можно много достичь.

Анализируя только что прочитанное, можно сделать вывод, что работа, о которой мы говорили, предлагает вам то, что мы называем мощными мотиваторами – достижение, признание, ответственность, продвижение и рост. Она позволяет вам делать то, что вам больше всего нравится; результаты, которые вы получаете, выполняя эту работу, являются мотивирующими для вас; вы делали больше того, что вам нравилось; вы получали за это вознаграждение; и позитивный цикл развивался.

Можно ли этого достичь? Ответ будет положительным. Кинетика поведения показывает как. Этот процесс начинается с того, что надо посмотреть на конкретную работу и определить основное поведение, которое необходимо для того, чтобы выполнить ее эффективно. Следующий шаг – посмотреть, что именно делает человек в данный момент. Сравнение этого поведения с требованиями, необходимыми для эффективного выполнения работы, поможет определить, где есть соответствие, а где его нет. Принимая за основу определение, что люди лучше всего делают то, что им нравится, а не то, что им не импонирует, приходим к выводу, что то поведение, которое человек проявляет при выполнении работы, и есть мотивирующее. Если возможно затем структурировать работу, которая требует этого поведения, вы сможете создать синдром семи гномов – люди поют по дороге на работу, а понедельник станет днем, когда можно сказать: «Слава богу, понедельник», а пятница будет вызывать возглас сожаления: «Как, уже пятница?!»

Мотивация – это просто желание направить свою энергию на достижение цели. Чем выше мотивация, тем больше энергии вы готовы затратить. Мотивация – это не черта личности. Это не то, что у вас есть или нет. Это не то, с чем вы рождаетесь или чего у вас нет от природы. Она есть у каждого; все зависит от того, что именно является ее причиной. Когда мы говорим, что у кого-то нет мотивации, мы просто имеем в виду, что они не делают того, что, по-нашему, они должны делать. Мотивация – это скорее внутреннее состояние, нежели действия. У людей есть мотивы что-то делать только тогда, когда они хотят этого. И когда они этого хотят, они будут делать без подсказки. Мотивация исходит из нашей сущности, кем мы хотим быть, что нам надо, что нам доставляет удовлетворение. Поэтому она зависит от каждого человека и цели.

Оплата и вознаграждение извне достаточны, чтобы убедить человека проводить время в организации, но их недостаточно, чтобы убедить их отдавать все для достижения целей компании. Мотивация исходит от таких факторов, как вызов, признание достижения, чувство важности и возможности сделать значимый вклад. Выплаты и льготы только компенсируют затрату времени; они не порождают ни инициативы, ни продвижения вперед.

Существует крепкая связь между мотивацией и поведением. Мы делаем что-то, когда нам это доставляет удовольствие или хорошо оплачивается, и мы прекращаем что-то делать или избегаем, когда нет оплаты, когда нам это не нравится или неприятно. Мы считаем, что то, что доставляет удовольствие и дает оплату, является мотивирующим, и делаем это в большом объеме. Поэтому если вы посмотрите на доминирующее, повторяющееся поведение, вы можете сделать вывод, что это как раз и есть то, что мотивирует людей к деятельности. Чем больше мы из этого интегрируем в работу, тем больше мотивации они принесут.

Существует много исследований, доказывающих, что менеджеры ожидают от подчиненных, и того, как менеджеры проецируют эти ожидания, что отражается на поведении и производительности.

Мотивационная динамика ожиданий включает самооценку, чувство достижения и другие моральные вознаграждения. Так как люди реагируют достаточно чувствительно на ожидания, очень важно, чтобы те, кто о них пишет и говорит, сам верил в них. Мы чаще сообщаем людям о неблагоприятных ожиданиях, чем о хороших, и это им мало нравится. И мы также не понимаем того, что те ожидания, которые нам кажутся неразумными, не будут мотивирующими, они скорее будут производить обратный эффект, эффект блокирующего поведения.

Кинетика поведения помогает определить, что мотивирует вас и других. Первый вопрос, который она задает, это: «Что вы делаете в данное время, чтобы справиться с работой?». В терминах мотивации следующий вопрос: «Нравится ли вам, что вы делаете, и доставляет ли это вам удовольствие?» Если это не так, очевидно, у вас нет для этого никаких мотивов. Третий вопрос: «Что вы должны делать, чтобы быть более эффективным на работе?» поднимает главную проблему, является ли ваша нынешняя работа мотивирующей для вас. Если то, что вы должны делать, все еще не приносит вам удовольствия и не дает вам вознаграждения, то найдите такую работу, которая предоставит вам это. Жизнь намного приятнее, когда можно петь по пути на работу.

Мы много знаем о том, что делает команду эффективной. Интересное исследование (заслуживающее внимания не только потому, что было осуществлено в отдаленной точке земного шара), проведенное Манфредом Кетс де Врисом, посвящено изучению командной работы среди пигмеев. В бассейне реки Конго (Заир) проживают более 10 племен пигмеев. Это кочующие группы, условия жизни которых очень жестокие и сложные. Им чрезвычайно важно полагаться на командную работу. По наблюдениям Кетс де Вриса, группы пигмеев характеризуются тем, что: