• Вы реагируете на информацию и не пытаетесь задавать тон.

• Вы реагируете на информацию личного характера и не даете советов.

• Помимо содержания разговора, вы понимаете также чувства собеседника.

Активный слушатель уступает управление разговором другой стороне. Располагая достаточным временем, вы можете узнать истинную мотивацию, чувства и убеждения говорящего. Завершив сеанс активного слушания, вы сможете снова говорить и действовать как всезнающий МВА.

Оценка деятельности. Один из наиболее слабо используемых инструментов организационного совершенствования – оценка деятельности. Рейтинговые таблицы иногда эффективно помогают установить обратную связь и направить личностное развитие, однако по большей части оценку деятельности откладывают до тех пор, пока она не утратит всякий смысл. Эффективная оценка должна соответствовать трем целям:

• организационным задачам;

• задачам обратной связи и оценки;

• задачам обучения и развития.

К организационным целям относятся обеспечение должного поведения и показателей деятельности, оптимального распределения производственных заданий между работниками, продвижения по службе и зарплаты. Обратная связь и оценка результатов обеспечивают работников и работодателей формальными инструментами и критериями деятельности. Обучение и развитие — основная цель оценки. Как можно повысить неудовлетворительные показатели деятельности, не прибегая к наказаниям? Работая совместно, начальник и подчиненный должны согласовать конкретные цели и график повышения показателей. Подобные планы на будущее закладывают основы для контроля за исполнением намеченного.

Проблема состоит в том, что менеджеры, как правило, избегают такого процесса оценки. Подчиненные занимают оборонительную позицию. Оценка должна быть своевременной; обе стороны должны быть к ней готовы. Руководитель обязан создать атмосферу открытости, реальных двусторонних коммуникаций и полностью прояснить цели оценки. Несмотря на простоту процедуры, оценку деятельности редко осуществляют правильно.

Процедура оценки не только дает шанс на улучшение, но и предоставляет работодателю компромат, позволяющий на законных основаниях уволить нерадивого работника. Без такой документации недовольный работник может предъявить компании иск о незаконном увольнении.

Выговоры. Иногда МВА приходится заниматься усмирением недовольных. По опыту дискуссий в моей бизнес-школе, МВА объявляет подчиненному выговор в четыре приема:

1. Сначала проверьте факты. Спросите себя, не вы ли источник проблемы.

2. Предупредите, что вам необходимо поговорить о возникшей проблеме.

3. Выдержите паузу, затем выразите свое неудовольствие. Говорите прямо, как вы видите сложившуюся ситуацию. Кричать контрпродуктивно.

4. Изобразите внимание и заботу. «Я не одобряю вашего поведения, однако наказывать вас не намерен». «Давайте сделаем нужные выводы и забудем об этом». Суть в том, что вы действуете твердо, ясно и переходите к другим делам.

«Хороший менеджер умеет уравновешивать порицания похвалами».

Управлять своим начальником. MBA не всегда является главным начальником. Многие начинают трудовой путь с невысокой должности аналитика, плановика или чьего-то помощника. По иронии судьбы, именно эти должности в курсе ОП характеризуют как корпорационный жирок, подлежащий удалению. Даже если МВА оказывается на более высоком уровне руководства, можно биться об заклад, что над ним есть начальник. Ведь и президентам компаний приходится иметь дело с председателями советов директоров!

Управлять отношениями с вышестоящими столь же важно, как и с теми, кто находится ниже вас. Именно поэтому я ввел данную тему в книгу. Чтобы усилить позиции МВА, в программу включена тема «Как управлять своим начальником». Статья «Управлять своим начальником» (Managing Your Boss) появилась в журнале Harvard Business Review в январе 1980 г. Ее написали Джон Габарро и Джон Коттер, хорошо изложив тему.

«Первый шаг по пути к успеху на работе состоит в том, чтобы понять своих начальников и контекст их действий, в том числе:

• их провозглашаемые и непровозглашаемые цели и намерения;

• силы, которые оказывают на них давление;

• их сильные стороны, слабости и «слепые пятна»;

• предпочитаемый каждым стиль работы.

Вторым шагом должен стать интроспективный анализ – оценка самого себя и своих потребностей, включая:

• ваши собственные сильные стороны и слабости;

• ваш личный стиль работы;

• вашу предрасположенность к зависимости от авторитарных личностей или к сопротивлению.