С другой стороны, на стадии сотрудничества все разделят радость одного из коллег по поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность, а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой для себя.

Иерархию Маслоу мы подробно изучили в главе 13 и видим, что три высшие потребности индивидуального развития согласуются с моделью Firo B. Команда, состоящая из людей на уровне самореализации (если бы было возможно создать такую команду!), мгновенно достигла бы головокружительных высот сотрудничества, и результаты ее труда превзошли бы все ожидания. Команда, членам которой важнее всего самоуважение, работала бы прекрасно на индивидуальном уровне, однако каждый предпочел бы «делать свое». Если для членов команды важно признание и чужое мнение, они вступят в ожесточенную конкуренцию, благодаря чему кто-то даст замечательный результат, а кто-то окажется среди проигравших.

Те, кто пришел в команду в поисках принадлежности, будут слишком уступчивы и до противности сочувственны, вот только помогать они примутся на словах, а не на деле. Разумеется, в жизни три фазы развития команды накладываются друг на друга, и состояние конкретной команды колеблется при каждом изменении ее состава.

Думается, читателю эти стадии развития команды и соответствующие им характеристики знакомы по работе или спортивным играм. Но напрягите воображение и постарайтесь охватить макрокосм: все западное индустриальное общество находится сейчас на стадии самоутверждения, и понемногу пробиваются первые предвестия стадии кооперации (забота об экологии, европейская интеграция). Коллапс Советской империи стал неизбежным следствием попытки загнать общество на стадию сотрудничества в обход естественного развития от стадии к стадии, а попытки пересмотреть границы Восточной Европы и некоторых других регионов стали проявлением временного отката к проблемам инклюзивности. Для многих людей и народов удовлетворение базовых потребностей в выживании и безопасности все еще остается основной задачей.

Итак, если мы согласимся с тем, что такова основная модель развития независимо от размеров и вида команды, станет ясно, что каждый из нас волен противиться этим процессам и таким образом отсрочить общее развитие или же поощрять их и тем самым ускорять.

В начале XXI в. труднее прежнего стало добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.

• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.

• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними осуществляется редко и не происходит сближения.

• Срок, за который люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить деловую задачу, становится все короче.

• Деловые задачи усложняются.

• Многие совместно работающие группы могут ныне выполнить свою задачу, не сплачиваясь в команду.

Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать совместно. К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если нужно, то как и когда. Совместная работа может осуществляться и в группах, и в командах, и тем и другим нужен коучинг. В следующей главе мы рассмотрим, как наилучшим образом применить коучинг к работе с командой.

Как считается, у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Как мы уже говорили, большинство начальников до сих пор слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. Однако если в качестве основного стиля управления применяется коучинг, обе задачи удается объединить. Так же и в команде, которая управляется методами коучинга: и работа делается хорошо, и команда в то же время развивается.

Коучинг команды, выполняющей какое-либо задание, основан на тех же принципах, что и коучинг отдельного человека. Чем выше индивидуальная и командная осознанность, тем лучше будет работать команда.

Представим себе команду, берущуюся за новое дело. Лидер может осуществлять совместный коучинг, задавая членам команды вопросы. В многочисленной группе можно задавать риторические вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек.

Этот метод помогает членам команды сформулировать цели. Каждый член команды вносит свою лепту в более четкое представление о реальности. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выбор обусловливает выработку единого плана действий. Разумеется, лидер команды не только задает вопросы, как следует коучу, но и вносит собственный вклад. Этот процесс занимает больше времени, чем занял бы инструктаж, но зато и результаты работы окажутся несравненно лучше, ведь все члены команды будут действовать ответственно и осознанно и все их ресурсы будут использованы для выполнения задания.

В некоторых ситуациях лидеру команды следует прибегнуть к групповому коучингу, например при анализе прежних достижений. Можно осуществить коучинг в форме общей беседы, а можно попросить членов команды представить свои ответы письменно, а не устно. Тогда каждый сможет внимательно присмотреться к своему личному вкладу в общее дело.

Вопросы могут быть примерно такими.

• Какая часть работы отнимает у вас больше всего времени (представляет наибольшую трудность, вызывает больший стресс)?