Это старые правила игры, устаревший менталитет, неприемлемый для более зрелых, ориентированных на истинные ценности людей, а таких становится все больше. Вот они – подлинные лидеры будущего, и только таких мы вправе признать, за таких должны голосовать, если нам дорога жизнь наших детей и внуков. Хорошо подготовленный трансперсональный коуч (о трансперсональном коучинге читайте в части IV) сможет применить ряд упражнений, чтобы проникнуть глубже сознания и помочь будущим лидерам распознать собственные ценности и другие жизненно важные качества. Исследуя в процессе коучинга свои прежние поступки и переживания, люди смогут выявить определенные паттерны, а затем довести их до совершенства и придать им более широкий масштаб. Наверное, точнее всего я смогу проиллюстрировать эту мысль собственным опытом.

К личному развитию я активно приступил в 1970 г., отправившись в Калифорнию изучать новейшие открытия в области психологии. Я выяснил, что сначала надо избавиться от условных рефлексов, приобретенных через воспитание и социальное и культурное внушение, и лишь затем я смогу заняться поисками самого себя и своих собственных ценностей и получить отчетливое представление о современных социальных проблемах. После этого мое внимание переключилось с меня самого на других, я увидел то, что раньше игнорировал, и понял, сколь многое в устройстве мира меня не устраивает.

Я принялся проповедовать личное развитие. Особого успеха я не имел: мало кто вообще представлял себе, о чем я говорю. Потом я принял участие в акциях против войны во Вьетнаме, затем проникся пониманием несправедливости и лишений в разных краях света и таким образом довольно скоро оказался вовлечен во множество протестных движений. Несомненно, я достиг той стадии, когда мои действия определялись ценностями, но все это было слишком сумбурно и разбросано. С помощью психолога (коучи тогда еще не появились) я установил, что более всего меня волнуют проблемы справедливости и что именно в этой сфере я могу что-то сделать. Многие другие вопросы меня тоже волновали, и я всегда старался поддержать тех, кто ими занимался, однако стало ясно, что мое дело связано с вопросами социальной справедливости. Я исследовал свое подсознание, нет ли тут каких-то психологических проблем, т. е. не подвергался ли я в далеком прошлом несправедливости и не причинял ли ее сам, так что теперь пытаюсь таким способом ее компенсировать. Никаких психологических источников не обнаружилось, и я стал привыкать к мысли, что моя миссия – насаждать справедливость всюду, где представится возможность.

Со временем я убедился, что и такая постановка вопроса недостаточно конкретна, и вновь, теперь уже с помощью коучинга, постарался выявить общие признаки тех явлений, которые вызывали у меня наибольшее негодование и наиболее сильное желание что-то изменить. Я увидел, что из всех форм несправедливости лично мне противнее всего всякое злоупотребление властью – от насилия над ребенком до поведения крупных корпораций по отношению к служащим, клиентам и смежникам. Так я обрел полную ясность относительно того, почему меня привлекают задачи коучинга и руководства в корпорациях. А в еще больших масштабах меня возмущает поведение сверхдержав по отношению к малым странам, высокомерие властей и элиты.

Надеюсь, что моя краткая исповедь продемонстрировала читателям, какие шаги следует предпринять, чтобы, во-первых, сориентироваться на собственные, а не на внешние ценности, а во-вторых, присмотреться к этим ценностям, в результате чего траектория жизни может существенно измениться.

Итак, нам нужны вожди, ориентированные на ценности, причем на ценности коллективные, а не сугубо эгоистические. Эти ценности должны быть прояснены до такой степени, чтобы их носители могли найти им наилучшее применение в наиболее подходящий момент. Если менеджер компании, который живет обычной для такого человека жизнью, вдруг почувствует что-то такое – тихий голос в сердце или нарастающее ощущение бесполезности собственного бытия, – он может отважиться на занятия с коучем, направленные на выявление ценностей. Возникает, конечно, вопрос, насколько его ценности, когда они будут выявлены, совпадут с ценностями его фирмы – с теми, по которым его фирма живет, а не с теми, которые она провозглашает. Скорее всего, вовсе не совпадут, и тогда наш герой окажется перед суровым выбором: либо уволиться, либо взять на себя ответственность за реформирование корпоративных ценностей и согласование их с универсальными и более высокими, а если он еще не достиг высших ступеней в иерархии, то искать способ действовать внутри компании согласно своим ценностям и к всеобщему благу.

Ричард Баррет, работавший в кадровом отделе Всемирного банка, изобрел «инструменты корпоративных реформ», руководствуясь моделью, схожей с пирамидой Маслоу. Эти инструменты позволяли ему измерять ценности всех работников корпорации. Каждого сотрудника просили на четверть часа подключиться к сайту и выбрать из ряда (составлявшегося для каждой организации индивидуально), во-первых, перечень ценностей, которых лично они придерживаются, во-вторых, ценности своей корпорации и, в-третьих, тот набор ценностей, которым корпорации следовало бы обладать. Результаты обрабатывались на компьютере, и каждый получал распечатку с индивидуальным результатом и общим итогом: как видят компанию сотрудники и какой они хотят ее видеть. Дистанция между имеющимся и желаемым как раз и показывает, какую нужно проделать работу.

Можно подготовить и более точные срезы мнений: по отделам, по уровню зарплаты, по возрасту, полу, роду обязанностей и т. д., чтобы выявить проблемы в конкретных местах. Этот процесс дает гораздо больше полезной информации, нежели я могу охватить здесь, даже выделив специальный раздел по проблемам руководства, но ее можно отыскать в Сети и в книгах Ричарда (см. Библиографию). Рекомендую воспользоваться этой замечательной системой всем корпоративным коучам и работникам отдела кадров, когда назревают перемены, а совет директоров и в особенности финансовый директор не заботятся о внутренней политике компании. Почти всегда удается получить ясный, неожиданный и вместе с тем неотразимо убедительный ответ. Но если обнаружится, что совет директоров (ведь это он обычно определяет ценности и цели компании) движется в одну сторону, а сотрудники призывают идти в другую, возникает дилемма. Будет катастрофой принуждать персонал отказаться от собственных глубинных ценностей в пользу предписанных. Директора должны искать способ примирить корпоративные ценности с ценностями своих подчиненных. Это совершенно новая ответственность, однако чаще всего удается найти устраивающий всех компромисс или прийти к нему путем взаимных уступок.

Нет никакой пользы от неинклюзивных ценностей. Если человек высоко ценит справедливость, он стремится распространить ее не только на корпоративных клиентов и служащих, но и на субподрядчиков, граждан своей страны, жителей планеты и будущие поколения. Итак, второе необходимое новым лидерам качество – всеохватывающее зрение. Лидер должен отдавать себе отчет в последствиях своих действий и менять по мере необходимости планы, всегда в первую очередь учитывая влияние и последствия, а не расходы и прибыль.