Но и получать отзывы зачастую не легче, чем давать их. Мнения окружающих нередко кажутся несправедливыми и необоснованными. Они всегда даются неправильно и не вовремя. И порой непонятно, с какой стати тот, кто вас оценивает, считает себя достаточно квалифицированным. Даже если это ваш начальник, он не всегда понимает, что вы делаете и в каких обстоятельствах вам приходится работать. В результате вы ощущаете себя недооцененными, обижаетесь и теряете мотивацию. Кому это нужно?

Интересно… Когда мы выступаем в роли коммуникаторов обратной связи, нам кажется, что получатель недостаточно хорошо нас воспринимает. Когда же мы сами являемся получателями обратной связи, нам кажется, что нам ее недостаточно хорошо предоставляют.

И мы задумались: что же делает обратную связь таким трудным делом для обеих сторон коммуникативного процесса? Внимательно слушая людей, которые рассказывали о своих затруднениях, внутренней борьбе и победах над собой, мы стали замечать эти же затруднения и эту же борьбу в самих себе. Пытаясь найти способы иного отношения к обратной связи, мы очень скоро поняли, что ключевым игроком является не тот, кто предоставляет обратную связь, а тот, кто ее получает. И мы поняли, в какой мере изменение отношения к обратной связи может трансформировать не только процесс проведения аттестаций на рабочих местах, но и вообще повлиять на выполнение нами своей роли как в профессиональной, так и в личной жизни.

Обратная связь включает в себя любую информацию о вас самих, которую вы получаете со стороны. В самом широком смысле это то, что мы узнаем о себе из собственного опыта и от других людей, – то, чему нас учит жизнь. Это аттестация с указанием всех ваших успехов и промахов за истекший год, это заключение о моральном климате в вашей компании, это критический разбор кухни и уровня обслуживания в вашем ресторане… Но обратная связь включает также и то, как загораются глаза вашего сына-школьника, когда он со сцены замечает вас в зрительном зале, и то, как ваш друг исподтишка стягивает с себя свитер, который вы ему связали, когда думает, что вы его не видите. Это и преданность давнего клиента, и лекция о правилах дорожного движения, которую читает остановивший вас полицейский, и болевые сигналы распухшего колена о том, что вы уже не так молоды, чтобы так скакать, и та смесь любви и дерзости, которую вы наблюдаете со стороны своего пятнадцатилетнего отпрыска…

Таким образом, обратная связь – это не только аттестация, определение вашего рейтинга, но и все те комментарии, которые вам приходится слышать в свой адрес. Обратная связь может быть формальной и неформальной, прямой и косвенной, грубой и изысканной, абсолютно очевидной и незаметной.

«Мне не нравится, как на тебе сидят эти брюки», – сказала только что ваша супруга. «Что ты имеешь в виду, говоря, что тебе не нравится, как на мне сидят эти брюки? Тебе не нравятся эти конкретные брюки или ты намекаешь на мой живот? Может, это недовольство моим образом жизни или неумением выбирать одежду? Ты хочешь, чтобы я лучше выглядел на вечеринке, или подумываешь о разводе и готовишь для этого почву?» («Что ты имеешь в виду, говоря, что я слишком бурно реагирую»?)

Термин «обратная связь» был введен в оборот в 1860-е годы, во времена промышленной революции, и обозначал возвращение энергии, импульсов или сигналов в исходную точку механической системы. К 1909 году лауреат Нобелевской премии Карл Браун применил это словосочетание для описания петель, образуемых компонентами электрической цепи. Десятилетие спустя этот же термин использовался для описания самоподдерживающейся акустической петли в усилителях звука – того самого скрежета из колонок, который так хорошо нам знаком по записям Джими Хендрикса и концертам школьной рок-группы.

Где-то после окончания Второй мировой войны этот термин начал использоваться в сфере профессиональных отношений между работниками и менеджерами. Обратная связь как возвращение корректирующий информации в исходную точку, то есть к вам, к работнику. Здесь подправить, там подтянуть – и вот вы уже настроены на оптимальную производительность труда и можете устремиться к новым свершениям.

Сегодня на рабочих местах обратная связь играет критически важную роль с точки зрения развития талантов, улучшения морального климата, укрепления командного духа, решения проблем и достижения результатов. И однако 55 процентов респондентов в ходе недавнего опроса заявили, что их деятельность оценивается несправедливо или неправильно; при этом каждый четвертый работник боится аттестации больше, чем чего-либо другого в своей профессиональной жизни.

Если взглянуть на ситуацию с точки зрения менеджеров, то она выглядит ничуть не более обнадеживающей: только 28 процентов руководителей кадровых служб считают, что подотчетные им менеджеры делают что-то полезное, помимо заполнения анкет. Шестьдесят три процента опрошенных директоров заявили, что главной проблемой эффективного менеджмента является отсутствие у менеджеров мужества и способности вести с подчиненными трудные разговоры с обратной связью.

Что-то не срабатывает, поэтому организациям приходится тратить миллиарды долларов в год, чтобы обучить менеджеров и руководителей различных подразделений эффективно осуществлять обратную связь. Когда обратная связь встречает сопротивление или попросту отвергается, предоставляющих ее учат проявлять больше настойчивости. Их учат толкать еще сильнее.

Мы думаем, что поступать нужно с точностью до наоборот.

Учить менеджеров предоставлять обратную связь (толкать еще эффективнее), быть может, и полезно. Но если получатель не готов или не способен ее усвоить, тогда коммуникатору не хватит никакого упорства и умения, чтобы добиться своего. Какой бы властью, каким бы авторитетом вы ни обладали, только от получателя обратной связи зависит, какую информацию он усвоит, а какая останется снаружи, насколько он разберется в том, что слышит, и захочет ли что-то менять.