Через некоторое время участников эксперимента попросили решить несколько геометрических задач, где нужно было рисовать фигуры, не отрывая карандаш от бумаги; число попыток не ограничивалось, в бумаге тоже недостатка не было. Те участники, которым вместо печенья пришлось довольствоваться редисом, сдавались вдвое быстрее, делая наполовину меньше попыток по сравнению с участниками, угостившимися печеньем. Исследователь Рой Баумайстер и его коллеги говорят, что у этих участников слишком много энергии уходило на сопротивление искушению, поэтому на решение других задач душевных сил оставалось значительно меньше. [4]

Данный эксперимент во многом объясняет нашу реакцию на обратную связь, побуждающую менять поведение и привычки. Такая обратная связь может быть вполне точной, своевременной, доступной для понимания и красиво изложенной, но если при этом приходится иметь в виду слишком много идей, принимать слишком много решений и слишком многое менять, то происходит перегрузка. Наша способность осуществлять перемены имеет свои ограничения, поэтому в данном случае выполняется правило «чем меньше, тем лучше».

Это правило можно еще больше упростить: выберите что-то одно. В конечном счете можно выбрать что-то такое, что вы и коммуникатор признаете значимым и полезным, но что не парализует вас своим масштабом и значимостью. Это не должно быть что-то идеальное – иначе выбор затянулся бы до бесконечности. Достаточно полезности. Лишь бы с чего-то начать.

Не просите других высказать свое мнение на ваш счет. Это было бы слишком расплывчато. Попросите назвать какой-то один ваш недостаток, над которым вам стоило бы поработать. Или можете даже предельно уточнить свой вопрос, как мы обсуждали это в главе 4: «Назовите какое-то одно из моих действий, которое мешает мне преуспеть». Тем самым вы позволяете коммуникатору зайти дальше обычного (вы же сами просили!), помогаете ему расставить приоритеты и не распыляться.

Разумеется, есть экстренные вопросы, требующие незамедлительного вмешательства. Если у вас одновременно горят волосы и брюки, выбирать что-то одно не приходится. Кроме того, не следует использовать формулу «выбирай что-то одно» только затем, чтобы отмахнуться от всего прочего. Ясно, что вы не можете работать по десяти направлениям одновременно, но если коммуникатор задал вам эти десять направлений, значит, они существуют – и волнуют его. Постарайтесь понять все эти заботы, оценить их значимость, а затем вернитесь к началу и, зная все, расставьте приоритеты: «Вы подняли множество разных проблем, и мы обсудили, почему каждая из них важна. Я серьезно настроен на перемены, и мой опыт подсказывает мне, что наиболее успешно я работаю, когда сосредоточиваюсь на чем-то одном. Давайте решим, с чего мне лучше начать».

Это не всегда легко. Когда младшая дочь чего-то от вас добивается, она едва ли с пониманием отнесется к тому, что на текущий месяц вы уже получили «одну задачу» от ее старшей сестры. Поэтому, в зависимости от масштаба и степени важности стоящих перед вами задач, вы, конечно, можете решать несколько вопросов параллельно, особенно если они не связаны между собой. Вы можете научиться большему терпению в отношениях со старшей дочерью и большей последовательности в отношениях с младшей. Нацеливаясь на что-то одно, вы фактически говорите другим: давайте сосредоточимся.

Отчет по итогам аттестации Родриго содержит десятки замечаний и пожеланий и выделяет три направления дальнейшего совершенствования. По большей части информация весьма расплывчатая и перегружена ярлыками (в частности, Родриго получает «посредственно» по «эмпатии» и «посредственно» по «обязательности»). В конечном счете этот толстый том обратной связи вызывает у Родриго лишь головокружение и оставляет в недоумении по поводу того, с чего ему начать.

Поэтому Родриго откладывает отчет и начинает действовать. Он выбирает трех коллег, с которыми ему приходится теснейшим образом сотрудничать, а также включает в список своего непосредственного начальника и коллегу, с которым у него особенно напряженные отношения. Родриго обращается к каждому из них с одной и той же просьбой: «Назовите одно из моих качеств или привычек, которые мешают мне работать эффективнее». Затем он задает уточняющие вопросы. Весь разговор занимает не более десяти минут.

Родриго понимает, что в конечном счете «одним» качеством дело не ограничится, но его интересуют в первую очередь повторяющиеся темы. Вот выдержки из его разговоров: