Необходим простой и точный измерительный инструмент, своеобразная шкала, позволяющая судить об успехах той или иной компании на фоне прочих, с точки зрения привлечения и сохранения талантливых людей. Без такой шкалы многие фирмы могут оказаться в незавидном положении: они будут знать, чего хотят достичь, но людей, способных сделать это, у них не будет.

Сейчас на рынке появилась новая влиятельная группа участников, тоже нуждающихся в такой шкале. Это институциональные инвесторы, такие как Совет институциональных инвесторов (Counsil of Institutional Investors – CII), управляющий активами на один триллион долларов, или крупнейший пенсионный фонд Калифорнии CalPERS (California Public Employees Retirement System), который управляет 260 млрд долларов. Именно они определяют направление развития делового мира, а все остальные следуют за ними.

Институциональные инвесторы, выражающие мнение своих многочисленных акционеров, всегда требовали наилучшего результата, а это в первую очередь высокие показатели эффективности и прибыльности. Традиционно инвесторы концентрировались на таких жестких показателях, как уровень прибыльности активов и экономическая добавленная стоимость. Субъективные вопросы, к примеру корпоративная этика, их почти не заботили. По их мнению, корпоративную этику можно сравнить с опросом общественного мнения в СССР: на первый взгляд интересно, но в действительности значения не имеет.

По крайней мере, так было раньше. В последнее время институциональные инвесторы стали больше интересоваться тем, как компании относятся к своим сотрудникам. Действительно, представители CII и CalPERS встречались в Вашингтоне, чтобы обсудить «практику создания хороших рабочих мест… и то, как заинтересовать инвестируемые компании в том, чтобы они ценили лояльность сотрудников, поскольку она повышает продуктивность».

Откуда этот неожиданный интерес? Просто институциональные инвесторы стали осознавать, что для кого бы то ни было – разработчика программного обеспечения или водителя грузовика, бухгалтера или управляющего гостиницей – ключевыми аспектами деятельности являются, как сказал Томас Стюарт в «Интеллектуальном капитале» [1] , «наиболее важные стремления человека: воспринимать информацию, делать выводы, создавать что-то самому и строить отношения с окружающими». Это означает, что большая часть стоимости компании находится «между ушами ее сотрудников». Поэтому любое увольнение влечет за собой снижение стоимости компании. А если учесть, что зачастую люди увольняются не в никуда, а уходят к конкурентам…

По мнению Баруха Лева, профессора финансов и бухгалтерского учета в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета, активы и обязательства, перечисленные в балансовом отчете, составляют лишь 60 % от реальной рыночной стоимости. Со временем этот разрыв только увеличивается. В 1970–1980 гг. 25 % изменений рыночной стоимости компании можно было объяснить колебанием ее прибыли. Сегодня, как утверждает профессор Лев, эта цифра упала до 10 %.

Количество определяющих факторов вышло далеко за пределы простых показателей прибыли и стоимости активов. Но чтобы учесть их полностью, ни у кого нет подходящих инструментов, кроме старых бухгалтерских счетов; и повсюду их костяшки так и щелкают в тщетных усилиях угнаться за ситуацией. Стив Уоллмен, один из бывших руководителей SEC (Securities and Exchange Commission – Комиссия по ценным бумагам и биржам), говорит: «Если глубже копнуть этот вопрос [стоимости компании], то мы увидим, что финансовые отчеты все меньше и меньше отражают ценность компании. Необходимо разработать более действенные методы оценки нематериальных активов, исследований и разработок, удовлетворенности клиентов и удовлетворенности сотрудников».

Компаниям, менеджерам, институциональным инвесторам, даже представителю SEC – всем нужен простой и точный инструмент, определяющий преимущество одного рабочего места перед другим. И Институт Гэллапа такой инструмент создал.

Что представляет собой по-настоящему интересное и «живое» место работы?

Впервые попав в здание компании Lankford – Sysco, расположенное в нескольких милях от Оушен-Сити (штат Мэриленд), вы не заметите ничего особенного. Хотя обстановка покажется вам несколько странной. Там стоит непривычный запах, смесь полуфабрикатов и машинного масла. До потолка высятся ряды стеллажей, иногда глаз натыкается на погрузочную платформу или конвейерную ленту. А мельтешащие вокруг люди, одетые, словно они собрались на Северный полюс, загружающие или вытаскивающие из морозильных установок какие-то загадочные ящики, усилят первое впечатление.

Поблуждав по офису, вы понемногу осваиваетесь. Навстречу вам спешат сосредоточенные и энергичные люди. Направляясь к стойке администратора, вы проходите мимо огромной «исторической» фрески: «Вот Стэнли Лэнкфорд нанимает первого работника. Это здание офиса до пристройки склада…»

Стена за стойкой администратора украшена портретами улыбающихся людей. Их несколько дюжин, и под каждым из них – надпись, на которой указано количество лет работы в компании и еще какая-то цифра.

«Это сотрудники службы доставки, – объясняет президент компании Фрэд Лэнкфорд. – Мы разместили здесь их фотографии, чтобы чувствовать себя ближе к ним. Они ведь так много времени проводят за пределами офиса с нашими клиентами. Вторая цифра – это количество миль, которое сотрудник преодолел в прошлом году. Мы гордимся их достижениями».

В 1964 г. Стэнли Лэнкфорд и трое его сыновей – Том, Фрэд и Джим – основали Lankford Operation, семейное предприятие по приготовлению и доставке пищи. В 1981-м произошло слияние с Sysco – пятнадцатимиллиардным предприятием-гигантом, занимающимся распространением пищевых продуктов. Основным условием контракта было сохранение за сыновьями Стэнли постов гендиректоров. Компания Sysco согласилась, и сейчас все стороны очень довольны этим решением.

Lankford – Sysco входит в 25 % лучших подразделений Sysco по показателям роста, объема сбыта и прибыли на каждого работника, а также доли рынка. Коэффициент текучести кадров не превышает 10 %, невыход на работу, как и во всей компании, низкий, а сокращений почти не бывает. И главное – подразделение Lankford – Sysco лидирует по показателю потребительской удовлетворенности.

Как удалось этого добиться? Фрэд говорит, что это не так уж и трудно. Он доволен своими схемами оплаты труда по результату: все достижения измеряются, каждый показатель вывешивается на обозрение, и за каждый из них полагается определенное вознаграждение. Однако Фрэд не видит в этом ничего особенного. Обычная рутинная работа: думать о нуждах потребителей, выделять настоящих лидеров, обращаться с людьми уважительно, уметь слушать.

Он замолкает, чувствуя ваше разочарование из-за того, что выдача Главной тайны не состоялась.