Шрифт:
Рис. 11.9. Степень удовлетворенности операторов процессом мониторинга качества обслуживания (по данным SQM Group [29] )
Понятно, что такое положение дел вызывает тревогу, и в большинстве ЦОВ процесс мониторинга нуждается в кардинальном улучшении за счет вовлечения качественных показателей. Основными же средствами для такого вида мониторинга являются:
• прослушивание разговоров операторов с абонентами в режиме реального времени;
29
Contact Management Publication, 2003.
• запись разговоров.
Прослушивание вызовов в режиме реального времени раньше, до появления многофункциональных систем записи, было единственным способом оценки качества труда операторов. Впрочем, и сейчас многие ЦОВ ограничиваются только этой возможностью, не желая тратить деньги на отнюдь не дешевые системы записи.
Чаще всего в таких операторских центрах выделяется несколько человек, которые по специально составленному графику прослушивают в режиме реального времени беседы операторов с абонентами и затем на основании результатов такого прослушивания оценивают качество труда операторов. Однако у этого метода есть по крайней мере два существенных недостатка:
1) по мере роста операторского центра либо должна все время увеличиваться группа мониторинга, либо сеансы прослушивания должны быть все более и более редкими. Ведь прослушивание в режиме реального времени не позволяет гибко организовать рабочее время сотрудников, входящих в группу мониторинга;
2) оценки труда операторов в этом случае часто страдают субъективностью. Ну, не понравились супервизору тон и манера разговора оператора, и он понизил ему оценку. Оператор недоволен, но проверить объективность оценки нельзя: никаких материальных следов разговора (ведь это вещь довольно эфемерная) не осталось. То же самое относится и к процессу разбора жалоб. Если клиент пожаловался на недостаточно вежливое или квалифицированное обслуживание, а оператор настаивает на своей невиновности, то объективно разрешить этот спор, не имея записи разговора, невозможно.
Оба этих недостатка устраняет система записи. Правда, очень часто при ее внедрении операторы сначала относятся к ней как к «большому брату», который не дремлет. Причем такое отношение характерно не только для нашей страны (отягощенной наследием прошлого), но и для большинства других. Система записи воспринимается только как инструмент тотальной слежки.
Задача менеджеров – объяснить, что, наоборот, система записи может защитить оператора от необоснованных репрессий, от предвзятого отношения со стороны отдельных супервизоров, от неправомочных жалоб клиентов. Оценка работы оператора становится более объективной, ведь в спорных случаях запись одного и того же разговора могут прослушать сразу несколько супервизоров и принять взвешенное, обоснованное решение.
Если супервизоры сумеют донести эту простую истину до операторов, то жить станет гораздо легче и тем и другим.
Система мотивации
Согласно различным источникам, большинство операционных затрат в ЦОВ приходится на зарплату операторов. Я попробовала суммировать данные, приведенные в нескольких источниках, – и вот что у меня получилось (рис. 11.10).
Рис. 11.10. Доля затрат на зарплату операторов в общем объеме операционных затрат на содержание ЦОВ
Учитывая такой большой вес заработной платы в операционных расходах, особое внимание в ЦОВ уделяется системе мотивации операторов. Я не буду сейчас подробно останавливаться на абсолютных значениях оплаты труда персонала колл-центра: жизнь не стоит на месте, и год от года эти цифры меняются. Важнее, мне кажется, понять основные принципы, которые лежат в основе оценки труда операторов, и уже на их основе построить эффективную систему мотивации.
Общая структура вознаграждения
Для более эффективной мотивации операторов оплата их труда должна состоять из двух частей: фиксированной (оклада) и переменной (премии, или, как сейчас стали называть, бонуса) (рис. 11.11).
Премия часто составляет 25 % от фиксированного оклада. При таком соотношении суммарная оплата будет выглядеть следующим образом: 80 % – оклад, 20 % – премия. Другой популярный вариант – когда премия составляет 30 % от фиксированного оклада. В этом случае суммарная оплата будет состоять на 77 % из оклада и на 23 % из бонуса.
Рис. 11.11. а) Структура суммарной оплаты, если бонус составляет 25 % от оклада; б) структура суммарной оплаты, если бонус составляет 30 % от оклада
Самое важное и сложное в программе мотивации – определение структуры переменной части вознаграждения, т. е. бонуса. Давайте этим и займемся.
Один из главных вопросов, который сразу же возникает при разработке структуры премии, состоит в том, включать ли в нее только индивидуальные показатели или учитывать и групповые? Под последними чаще всего понимается Service Level на уровне ЦОВ в целом либо на уровне операторской группы.