Шрифт:
Сотрудники одного из филиалов вездесущей компании Starbucks приняли печаль, поддержали сотрудников и нашли способ отойти от трагедии.
В 1997 году, когда трое сотрудников Starbucks были застрелены в кафе Джорджтауна в Вашингтоне, бывший в ту пору президентом североамериканского и международного отделения Starbucks Говард Бехар позвонил председателю совета директоров Говарду Шульцу, который находился в Нью-Йорке. Шульц прибыл в Вашингтон, поговорил с полицейскими, а затем отправился домой к родственникам каждого из убитых сотрудников Starbucks, чтобы выразить соболезнования и оплакать погибших вместе с их близкими. Не побоявшись показать свою печаль, Шульц продемонстрировал искреннее и глубокое сочувствие и уважение к семьям погибших и оказал поддержку их друзьям и коллегам в попытках справиться с потерей.
Сразу после панихиды Шульц организовал пресс-конференцию, на которой объявил, что джорджтаунское кафе будет перестроено в память о погибших. Он также добавил, что часть прибыли, полученной в этом кафе, будет направляться в помощь семьям погибших и в благотворительные организации, борющиеся с насилием и за права его жертв [41] .
41
Michael Lee Stallard, The Heart of Starbucks’ CEO, (link), accessed March 30, 2012.
Печаль, потеря и воздействие разорванной связи
В контексте лидерства по методу надежной базы печаль имеет отношение к потере, ассоциирующейся с переменами.
Печаль – нормальная и естественная эмоциональная реакция на изменения или завершение любого знакомого варианта поведения. В рамках этих нормальных реакций существует возможность целого спектра человеческих эмоций.
Это описание взято из «Индекса печали», опубликованного Институтом восстановления после утраты. В «Индексе» подчеркивается, что более чем сорок разновидностей потерь могут оказать существенное влияние на нашу работу, социальную жизнь, а также физическое и эмоциональное благополучие [42] . Страдание – всеобщий опыт, для которого не существует возрастных, статусных или культурных границ.
42
The Grief Recovery Institute Educational Foundation, Grief Index: The Hidden Annual Costs of Grief in America’s Workplace, 2003, accessed January 12, 2012.
Потеря
Любое изменение подразумевает потерю – потерю того, что было.
Согласно теории так называемой поведенческой экономики, потеря, и в том числе ее избегание, – один из сильнейших мотиваторов поведения человека. Предложенная видными экономистами, в том числе двумя лауреатами Нобелевской премии [43] , поведенческая экономика указывает, что на людей непропорционально сильно влияет боязнь пожалеть о своих поступках. Зачастую они готовы упустить реальную выгоду, лишь бы избежать провала, даже если риск очень мал. Следовательно, люди мотивированы стремлением избежать потери в большей степени, чем потенциальными преимуществами. Однако они могут научиться преодолевать эту естественную склонность. Как правило, они делают это, становясь надежной базой. Тогда им удается играть ради победы, охотнее рисковать ради выгоды.
43
По словам одного из них: «Потери довлеют сильнее, чем достижения. Эта асимметричность силы позитивных и негативных ожиданий или опыта имеет эволюционную историю. У организмов, имеющих дело скорее с угрозами, чем с возможностями, больше шансов на выживание и воспроизведение». Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, New York, Farrar, Straus and Giroux, 2011. P. 282.
Предчувствие потери может вызвать такие же чувства, как сама потеря, или еще более сильные. В состоянии опережающей печали многие люди постоянно ощущают боль, поскольку предчувствуют потерю еще до того, как она происходит. Опережающая печаль – довольно распространенное явление в организациях.
Потери, о которых никто не скорбел, со временем накапливаются, наслаиваются одна на другую. Все потери надо пережить – машинально, как в случае пропажи любимой шариковой ручки, или осознанно, в течение длительного времени, как в случае чьей-либо смерти. Печаль – это преодоление и прощание. Она предполагает эмоциональный опыт, который является результатом изменения, завершения или переходного состояния уз. Нельзя по-настоящему приветствовать что-либо, не распрощавшись прежде с тем, что потерял.
Разорванные узы
Степень печали соразмерна величине воспринимаемой потери. Чем слабее узы, тем меньше печаль. Самые прочные узы вызывают наиболее острую печаль. Потеря надежных баз – наиболее трудная и важная разновидность страданий, с какой нам приходится сталкиваться и на личном, и на профессиональном уровне. Как свидетельствует следующая история, потеря очень прочных и глубоких уз способна вызвать мощную реакцию.
3 июня 2011 года неразлучные братья-близнецы Джулиан и Адриан Ристер скончались один за другим с интервалом в несколько часов в возрасте 92 лет. Причиной смерти обоих стала остановка сердца. Кто из близнецов родился первым, неизвестно. В возрасте 20 лет они вступили в орден францисканцев. Их двоюродный брат Майкл Ристер сообщил корреспонденту Buffalo News: «Между ними существовала тесная связь, в которой ни один из них не проявлял ни тени эгоизма». Том Миссел, пресс-секретарь Университета святого Бонавентуры в Нью-Йорке, где братья провели большую часть своей жизни, отметил: «И вправду почти поэтическое завершение удивительной истории их жизни. Оно вызывает изумление, но с другой стороны, не следовало бы удивляться этому, ведь братья почти все делали вместе» [44] .
44
BBC News, Inseparable Twin Friars Die Hours Apart, age 92, 3 June 2011, (link), accessed January 12, 2012.
К последствиям разорванных уз относятся психосоматические заболевания, насилие и агрессия, зависимости, депрессия, выгорание, стрессы и конфликты. Результатом разорванных уз также может стать разбитое сердце [45] .
Все это не значит, что разрыва уз следует избегать, потому что это может причинить боль. Напротив, разлука – естественная и необходимая составляющая цикла эмоциональной взаимосвязи. Ребенку надо расстаться с родителями, чтобы повзрослеть. Хороший руководитель побуждает высокорезультативного подчиненного пользоваться новыми, более ценными возможностями. И наоборот, родители или начальники, которые отказываются отпустить ребенка или подчиненного, держат последнего в заложниках. Без разлуки не может быть перехода к чему-то новому.
45
James Lynch, The Broken Heart: The Medical Consequences of Loneliness, New York, Basic Books, 1977.
В нашем мозге есть «система раннего предупреждения» – своего рода сигнальный фонарь, который зажигается или гаснет, когда мы быстро оцениваем какого-нибудь человека и определяем, является ли он другом (и значит, надо быть с ним честным и откровенным) или врагом (тогда к нему нужно отнестись с подозрением) [46] . Этот механизм «друг или враг» имеет значительные последствия для лидеров. Когда подается сигнал «враг», свидетельствующий о предполагаемой угрозе, люди замыкаются, становятся отчужденными, сосредоточиваются на проблемах в попытках снизить воспринимаемую опасность.
Для того чтобы увлекать и мотивировать большие группы людей, лидеры, являющиеся надежными базами, учатся блокировать собственный «менталитет врага» и демонстрировать окружающим открытость и приятие. Кроме того, они помогают последователям переключить сигнальную систему, сменить фокус с «врага» на «друга», и люди приходят в более открытое, достижимое и доступное состояние [47] .
Наука о мозге также гласит, что одним из фундаментальных мотиваторов является чувство принадлежности. Все мы нуждаемся в социальном взаимодействии, чтобы преуспеть в делах и развиваться должным образом, как в ментальном, так и физическом смысле. Что происходит при социальной изоляции? Айзенбергер и другие исследователи обнаружили, что в этом случае срабатывают те же участки мозга, что и при физической боли. Когда нас бросают, отвергают, отталкивают – это вызывает совершенно реальную боль. Люди так и говорят: «Мне больно» [48] .
Эти результаты важны для внедрения изменений. Они напоминают нам о том, что к людям, переживающим потерю, вызванную переменами, необходимо проявлять эмпатию и сочувствие.
46
Elizabeth J. Carter and Kevin A. Pelphrey, Friend or foe? Brain Systems Involved in the Perception of Dynamic Signals of Menacing and Friendly Social Approaches, Journal of Social Neuroscience 3, 2008). P. 151–163.
47
David Rock, SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others, NeuroLeadership Journal, 1, 2008; также доступно по ссылке, accessed January 12, 2012).
48
Matthew D. Lieberman and Naomi I. Eisenberger, The Pains and Pleasures of Social Life, NeuroLeadership Journal 1, 2008.
Задайтесь вопросами:
Какие потери я пережил в личной жизни? Проработал ли я эти потери, оставил ли их позади и продолжил жить?
Какие потери я пережил на работе? Проработал ли я эти потери, оставил ли их позади и продолжил жить?
Как потери, которые я не проработал, влияют на мой стиль руководства?
Что мне требуется сделать, чтобы отпустить прошлое и радоваться жизни во всей полноте?
Пережив страшную утрату, вы, подобно Азиму – герою истории, приведенной в начале этой главы, можете преодолеть боль и направить свою энергию на достижение более высокой цели. Эти действия – позитивное проявление работы печали. История Ирины Лучиди – еще один пример того, как невыносимая утрата может подтолкнуть человека к позитивным переживаниям.