КАКОЙ (КОТОРЫЙ, ЧТО). Каждое ключевое решение, относящееся к бизнес-модели, обусловлено фундаментальными альтернативами, ранее выбранными организацией. Иначе говоря, если фирма решила предложить тот или иной ассортимент продуктов определенным образом, то этот выбор будет определять, на КАКИЕ существенные вопросы должна отвечать бизнес-модель. Например, выбрав, КАКОЙ продукт продавать, в 2005 г. стартап-компания Quidsi (более известная как Diapers.com) решила стать специализированным интернет-продавцом подгузников и сопутствующих товаров, а Amazon.com (которая в конечном итоге купила Quidsi) выбрала более широкую сферу деятельности и, начав с книг, стала продавать буквально все, включая подгузники.

Выбор того, ЧЕГО вы хотите достичь, принимая решения по бизнес-модели, может повысить или понизить ее эффективность. Есть ряд путей и способов, которые позволяют изменить основополагающее ЧТО бизнес-модели. Например, если вы провайдер беспроводных телекоммуникационных услуг, обремененный медленным получением платежей и высоким уровнем безнадежных долгов, то можете перейти к модели с предоплатой оказываемых услуг. Если вы компания по выпуску одежды, желающая минимизировать риск изменения потребительского спроса, то можете начать выпуск чулочно-носочных изделий вместо модной одежды. Все зависит от ваших целей. Просто одно решение работает лучше другого в плане максимизации ценности, создаваемой в рамках экономической системы.

Изначальный выбор, на котором основан ваш бизнес, часто принимается как фиксированная отправная точка для всего, что вы делаете. Это неизменно накладывает ограничения на направления, в которых вы могли или хотели бы изменить свою бизнес-модель. Blockbuster выбрала местные розничные магазины для размещения пунктов, куда потребители могут обращаться за прокатом видеокассет, и ключевые решения бизнес-модели компании неизбежно отражали эту ее особенность. Когда Netflix создала модель, которая поставила под вопрос подход Blockbuster, она застала лидера рынка врасплох. Blockbuster слишком много инвестировала в традиционную модель присутствия и взаимодействия с потребителем, чтобы быстро отреагировать на вызов Netflix. Если вы не стартап-компания, то единственная возможность изменения ЧТО устоявшейся бизнес-модели – это пересмотр и критическая переоценка прежних допущений и посылок.

КОГДА. Архитектура бизнес-модели задает момент принятия каждого решения, т. е. определяет, КОГДА решение должно приниматься. Многие решения, предусматриваемые вашей бизнес-моделью, должны приниматься до того, как у вас появится достаточная информация для их уверенного принятия. Таким образом, момент принятия решений играет ключевую роль в информационном риске, который эти решения вносят в бизнес-модель. Так, компании часто приходится заранее принимать решения по таким рискованным вопросам, как строительство новых заводов или вложения в долгосрочные исследования. Те, кто первыми внедряют новую технологию, готовы идти на значительные риски, потому что они получат наибольшее вознаграждение, если их шаги принесут плоды. Быстро реагирующие имитаторы могут учесть ошибки первопроходцев и выстроить лучшую, менее рискованную модель. В общем, чем дороже обходится устранение неблагоприятных последствий принятого решения, тем больше момент принятия решения влияет на уровень риска. Промежуток времени между моментом принятия решения и моментом получения информации, достаточной для принятия решения, определяет информационный риск этого решения.

Если модифицировать бизнес-модель, изменяя момент, КОГДА принимаются решения, то вы сократите информационный риск и неэффективность, которую он создает. Онлайновый производитель мебели MyFab снизил информационный риск, предлагая потребителям голосовать за наиболее понравившийся им дизайн из большого каталога вариантов и выпуская только те модели, которые получили большинство голосов. Вместо того чтобы пытаться угадать спрос на ранней стадии бизнес-процесса, этот тип модели отсрочивает принятие решения по ассортименту и стилю товаров до того момента, когда станут ясными потребительские предпочтения.

КТО. Каждое решение, продиктованное бизнес-моделью, принимается конкретным человеком (людьми): работником компании, регулирующим органом, комитетом или другой организационной структурой. В идеале принимающий решение должен опираться на всю доступную информацию, чтобы максимизировать ценность, создаваемую этим решением. Очевидно, что выбор принимающего решение влияет и на информационный риск (поскольку разные лица, принимающие решение, информированы в разной степени), и на риск несоответствия мотиваций (поскольку одни принимающие решения лица могут быть в большей степени заинтересованы в результате, чем другие, и лучше работать на цепочку создания ценности). Например, менеджер магазина может лучше, чем корпоративный менеджер, знать предпочтения местных потребителей. (В инновационной фирме модной одежды Zara, о которой мы пишем в главе «Аудит бизнес-модели», часть работы менеджера магазина состоит в том, чтобы выяснять, какие товары, пока еще не входящие в ассортимент Zara, хотели бы приобрести покупатели.) Соответственно, предпочтение мнения одного менеджера другому при принятии решения, какие товары и в каких количествах иметь в наличии, будет иметь разные последствия для бизнес-модели. Передача права решения наиболее информированному лицу или лицу, лучше остальных способному справляться с соответствующими рисками, помогает снизить уровень неэффективности.

Так, Amazon с самого начала своей деятельности организовала процесс исполнения заказов практически без создания запасов продукции, делегировав право определять ассортимент, т. е. какие книги иметь в наличии, широкой сети оптовых торговцев и издательств. Кредо «продаем все, на складе держим мало» позволило компании создать неограниченные виртуальные запасы товаров, расходы по хранению которых коллективно несли поставщики Amazon.

ПОЧЕМУ. Структура бизнес-модели, как правило, устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение. Поскольку эти лица, в общем, действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения. К примеру, организации, нацеленные в основном на краткосрочные прибыли, принимают совершенно другие решения, чем организации, нацеленные на долгосрочную перспективу. Или организация, которая несет наибольшую часть расходов, но получает лишь небольшую долю выгод от определенных инвестиций, вряд ли пойдет на такие вложения. Когда лица, принимающие решения, имеют разную мотивацию, но для создания ценности должны сотрудничать, мотивации необходимо скорректировать, чтобы участники процесса могли преследовать свои цели, не нанося ущерба цепочке создания ценности. Понимание мотивации соответствующих сторон помогает выносить решения, которые наилучшим образом способствуют созданию ценности; это также способствует выявлению несоответствий, которые нужно устранить. ПОЧЕМУ в каждом ключевом решении оказывает весьма существенное влияние на бизнес.

Например, в попытках модифицировать мотивации ПОЧЕМУ некоторые компании в США начали напрямую обеспечивать медицинским обслуживанием своих работников. Интегрируя врачей, больницы и плательщиков в единую организацию, они пытаются привести устремления всех сторон в соответствие в целях улучшения результатов мероприятий по охране здоровья и осуществления более жесткого контроля над ростом затрат. К настоящему времени ряд клиник, управляемых компаниями и сконцентрированных на здоровье работников, добились повышения эффективности, значительно превосходящего стоимость оказания медицинских услуг.