Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь изменить правила – взгляни иначе. В сущности, если ты не меняешь правила – ты не революционер, если не мыслишь альтернативно – ты не изменишь правил.

Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению, революционные идеи возникают после долгих размышлений по поводу определенной ситуации, положения дел или проблемы. Более передовое представление сводится к тому, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, посещают человека в состоянии отрешенном и необычном – вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого поливанием коллег из водяного пистолета.

Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого времени. Фактически существует три ключевых этапа процесса революционного мышления.

Первый шаг – очищение, то есть отказ от предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.

Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало, насколько его современники привержены укрепившимся идеям. Он называл эти идеи «идолами рода, пещеры, площади и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести {3} .

В основном идолы возникают по объективным причинам. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избегания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. Со временем правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, что тоже подчеркивает: правила никогда не следует ставить на первое место.

Чтобы облегчить опознание некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:

• Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую потребителям».

• Идол найма: «Сотрудникам нельзя доверять. Необходимо отслеживать их деятельность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».

• Идол доли рынка: «Основой прибыльности является доля рынка, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».

• Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что она наш конкурент».

Бюджетирование с нуля – процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. Слишком много вы не отвергнете, поэтому будьте беспощадны!

Создание японского сверхскоростного поезда – яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Задача состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться конструктор поездов?

Старый идол

• Один вагон с двигателем тянет все остальные.

• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный локомотив.

• Путь должен соответствовать рельефу местности.

Новое мышление

• Поместить двигатель в каждый вагон.

• Сумма мощностей двигателей составляет большую общую мощность.

• Изменить рельеф местности, чтобы он годился для поставленных целей.

Конструкторы сверхскоростных поездов поклонялись немногим идолам. Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон снабдили электрическим двигателем, пути прокладывали по прямой, даже если для этого необходимо было пробиваться сквозь горы. В итоге нарушающий все прежние стандарты сверхскоростной экспресс сократил время пути из Осаки в Токио с шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут {4} .

Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?» Постановка вопроса ограничивает круг возможных ответов. Согласно утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя из Массачусетского технологического института, «едва мы спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она открывается перед нами более отчетливо и полно» {5} .