Обычно в таких ситуациях люди отторгают ваши идеи. Эффективное же убеждение всегда подразумевает необходимость подать идею так, чтобы она не нарушала норм и не противоречила ценностям аудитории, а идеально соответствовала им. Так, Богл смог продать идею с названием магазина Walmart в том числе потому, что одной из основных ценностей компании Уолтона была «низкая цена». Подробнее об этом вы прочитаете в главе 5.

Барьер пятый: конфликт интересов. Тот, кто умеет убеждать, всегда концентрирует внимание на интересах и нуждах своей аудитории. Например, юный Наполеон, будучи офицером французской армии, при осаде Тулона решил расположить свою артиллерийскую батарею в настолько незащищенном месте, что командиры были уверены: солдаты и близко не подойдут к орудию. Если бы Наполеон просто скомандовал своим людям занять выбранную им позицию, командиры наверняка оказались бы правы. Это было бы самоубийством со стороны солдат. Но Наполеон умел убеждать, он опирался на основные ценности военных – желание прославиться в бою, их гордость и мужество. Он даже приказал установить транспарант, на котором огромными буквами было написано: «Батарея солдат, не имеющих страха». Вместо того чтобы думать о своем страхе и угрозе для жизни, солдаты Наполеона боролись за честь оказаться в группе бесстрашных. В итоге на опаснейшей высоте днем и ночью воевали.

Из этой истории ясно, что главное в убеждении – понять мотивацию вашей аудитории и использовать подходящие аргументы, чтобы оказывать на нее влияние. Очень важно знать интересы оппонента, так как разногласия по поводу использования ресурсов, внедренных инициатив и продвижения по службе могут стать причиной споров. Чем больше вокруг людей, чьи интересы вступают в конфликт с вашим предложением, тем больше у вас потенциальных врагов.

Если вы знаете о пяти потенциальных барьерах на пути успешного убеждения, это наверняка поможет вам представить свою идею наиболее эффективным образом. Соответственно, третий этап убеждения – подача, или продвижение, вашей идеи.

Умение представить свою идею в самом выгодном свете очень важно, так как на рынке идей не бывает импульсивных покупок. Нормой является тщательное взвешивание плюсов и минусов приобретения. Тут же встает вопрос: как разум, эмоции и интуиция сочетаются друг с другом в момент, когда люди принимают чужую идею? Например, что именно подумал Сэм Уолтон, когда решил по совету Богла назвать свой магазин Walmart? Какой фактор оказался важнее – тщеславие или бережливость? Исследования показывают, что рациональные соображения играют ключевую роль в процессе принятия идеи, но происходит это вовсе не так, как мы думаем. Когда нужно принять важное комплексное решение (связанное, например, со сменой работы, наймом сотрудника, выбором между конкурирующими стратегиями развития бизнеса), лучшая мысль приходит тогда, когда человек собрал как можно больше фактов и суждений, а потом отложил их в сторону и прислушался к своей интуиции.

Опыт многих людей, принимавших великие решения, подтверждает это.

Энди Гроув, бывший исполнительный директор Intel, говорил: «Сначала окунитесь в цифры, а потом доверьтесь своей интуиции».

Альфред Слоун, генеральный директор General Motors в 1920-х и основатель современной корпоративной организации, был уверен, что «перед вынесением бизнес-приговора последний шаг – интуитивный».

Акио Морита, сооснователь и бывший генеральный директор Sony Corporation, говорил так: «Вместо того чтобы складывать факт за фактом, лучшие менеджеры, принимая решения, схватывают идею целиком. Это гораздо эффективнее, чем тщательное обдумывание разрозненных данных».

Книга Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений» [10] подводит итоги исследований этого процесса. Подсознание – источник новых творческих идей – гораздо эффективнее разума обрабатывает данные, находит в них повторения и соответствия нашему опыту и нуждам. Получается, сколько бы времени мы ни посвятили обдумыванию проблемы, ее решение стоит искать интуитивно.

Но это вовсе не конец истории. Приняв решение, человек должен объяснить его себе и, что гораздо важнее, окружающим. Зачастую при объяснении недостаточно сказать: «Мне показалось, что, учитывая все обстоятельства, так поступить правильно». Людям нужна надежная фактическая база, чтобы объяснить свое решение, даже если сами они не понимают, как согласились на то, от чего изначально отказывались.

Другими словами, люди не просто благоразумны – им необходимо рационально объяснить свои поступки. Как говорил Бенджамин Франклин, решив отказаться от вегетарианства: «Так удобно быть рассудительными существами – мы умеем найти причину всему, что хотим сделать».

Джон Пирпонт Морган утверждал, что все человеческие действия можно объяснить двумя причинами: «хорошей и настоящей». Крайне важно снабдить свою аудиторию хорошей причиной принять ваше предложение, поскольку причина действительно хороша и обосновывает ваше предложение, а также потому, что с помощью этой причины ваша аудитория сможет объяснить свое решение даже в том случае, если ее реальные мотивы были эгоистичны или иррациональны.

В качестве примера эффективного использования доказательств и аргументов в процессе убеждения мы посмотрим, как одна из самых инновационных компаний в мире – Google – рассматривает идеи сотрудников. Мы предложим вам восемь методов для привлечения и удержания внимания аудитории, причем ни один из них не потребует использования PowerPoint или других подобных программ. Ваша аудитория, от мнения которой зависит будущее вашей идеи, подсознательно предпочитает четкие, запоминающиеся идеи, отмеченные авторской индивидуальностью. И то, как вы подадите свою идею, не менее значимо, чем ее содержание. Важен правильный выбор времени, упорядоченность аргументов, существенны истории и метафоры. Любое разрешенное к использованию в вашей организации устройство, которое поможет слушателям лучше запомнить и усвоить вашу идею, тоже посодействует убеждению.

Хороший пример – документ под названием «Манифест арахисового масла» (The Peanut Butter Manifesto), как-то раз появившийся на первой странице The Wall Street Journal. Манифест был написан старшим вице-президентом Yahoo Inc. Бредом Гарлингхаусом, который хотел продвинуть свою идею о необходимости изменения бизнес-стратегии компании. Гарлингхаус отвечал за электронную почту Yahoo и главную страницу Yahoo.com. Когда он работал над своим манифестом, Yahoo был самым посещаемым сайтом Америки. Но конкурирующий сайт Google нагонял Yahoo, отвоевывая все больше веб-трафика. Google был более креативным, предлагал больше возможностей, руководствовался более продуманной стратегией и зарабатывал больше денег на интернет-рекламе. На этом фоне акции Yahoo теряли в цене, доходы компании падали, сотрудники работали без энтузиазма, а важнейший проект, призванный подстегнуть продажи рекламных площадей в Интернете, не был представлен в срок. При этом казалось, никто в совете директоров даже не подозревает, что в компании кризис. Гарлингхаус решил исправить ситуацию в Yahoo, в том числе с помощью жесткой реструктуризации. Но сначала ему необходимо было привлечь внимание к своим идеям.