Многие организации рождаются после того, как энергичный человек замечает, что что-то не так, и решает устранить проблему. Именно так случилось, когда аспирантка-антрополог Шэннон Мэй отправилась в Китай для изучения вопросов экономического развития. Она преподавала английский язык в местной начальной школе. Мэй была поражена тем, насколько плохо ее коллеги понимали, что именно должны преподавать. Ей не нравилось то, как мало внимания они уделяют ученикам, как плохо те посещают уроки. Также ее возмущала привычка преподавателей употреблять алкоголь во время обеда. Она поняла, что ужасные школы вроде той, в которой она преподавала, способствуют распространению бедности в развивающихся странах по всему миру: согласно расчетам, 80 % учеников ее школы так и не смогли научиться нормально читать, писать или совершать простые арифметические действия. Мэй начала общаться с предпринимателями Джеем Киммельманом и Филом Фреем. Троица задалась вопросом: «Почему никто не думает о школах в развивающихся странах так, как Starbucks думала о кофе?» Вскоре им удалось найти деньги на запуск проекта Bridge International Academies – сети качественных и недорогих начальных школ, призванных выпускать образованных учеников. В 2009 г. они открыли свою первую школу «Академия в коробке» в пригороде кенийской столицы Найроби под названием Мукуру. Сейчас они управляют 140 школами в трех африканских странах, где родители платят 4–10 долларов в месяц за стандартизированное и серьезное образование детей (начиная с трехлетнего возраста). Новый стандарт привел к заметным успехам и дал родителям надежду на то, что их дети смогут избежать ужасающей бедности. Кроме того, благодаря этим школам возникло более 2000 хороших рабочих мест.

Даже в крупных компаниях первый толчок к созданию и масштабированию совершенства часто возникает не на самом верху. Сотрудники толковых организаций знают, что, хотя совершенство не всегда присутствует во всем, исходная точка для его зарождения и распространения может находиться где угодно. Рассмотрим пример инженера Дуга Дитца, работавшего в одной из компаний General Electric, которая производила медицинские приборы. Откровение посетило Дитца в 2005 г. после того, как он приехал в одну больницу, чтобы посмотреть, как будет работать сканер для магнитно-резонансной томографии (МРТ), который он помог спроектировать. Дитц не мог дождаться, когда же он увидит свое детище в действии. Однако вся его гордость моментально улетучилась, когда первым же пациентом оказалась семилетняя девочка, до слез испуганная огромной белой бездушной машиной и ее страшными звуками. Дитц понял: «Наши творения не подходят для детей». И он провел следующие пять лет за разработкой и организацией в детских больницах так называемых Adventure Series. Эти ярко раскрашенные комнаты проектируются в интересных для детей темах: «Пиратский остров», «Приключение в джунглях», «Лесной лагерь» или «Подводное приключение». Там есть тропинки, украшенные изображениями животных, медицинское оборудование напоминает подводные лодки или пиратские корабли. В качестве звукового сопровождения звучат шум джунглей или пиратские песни. В помещениях распыляются специально синтезированные запахи лаванды и пинаколады. Дитц вместе с персоналом больниц, коллегами из GE, родителями и специальной «командой советников» из числа детей создавал особый опыт «приключения». В настоящее время число «Комнат приключений» – использующихся для проведения рентгена, радиологии и магнитно-резонансного сканирования – уже составляет около 80, и они используются примерно в 20 больницах. Результат? Дети перестали бояться медицинских процедур (число случаев применения успокоительных снизилось на 80 %), уровень удовлетворенности также вырос на 90 %, а многим детям настолько понравился пережитый опыт, что они умоляли родителей прийти в больницу еще раз.

Рассказывая о решениях и принципах, описанных в этой книге, учащимся, менеджерам и руководителям, занимаясь коучингом для людей, с головой погруженных в масштабирование, мы часто сотрудничаем с бывшим руководителем Procter & Gamble Клаудией Кочка – играющей главную роль в главе 1. Люди часто спрашивают ее, с чего начать. Ее ответ – вариант формулировки нашего главного урока. Она говорит так: «Начинайте с себя, оттуда, где вы находитесь, с того, что у вас есть, и того, что вы можете получить прямо сейчас». Этот совет применим не только к началу процесса масштабирования. Он актуален всегда, на каждом шаге нашего пути.

Обратимся к нюансам Проблемы большего. Глава 1 начинается с самой глубокой мысли по поводу масштабирования, которую мы усвоили в ходе нашего семилетнего путешествия. Потом мы представим вам семь мантр, каждая из которых представляет собой одну из важнейших тем этой книги и ключевой ингредиент для успешного масштабирования.

Вот самый важный из приобретаемых нами навыков. О нем нужно помнить всегда, если вы решаетесь заняться распространением совершенства и охватить максимально возможное число людей и мест. Венчурный инвестор Бен Хоровиц говорит о людях, успешно освоивших «темное искусство масштабирования человеческой организации», как о тех, кто вступает в наземные схватки, а не ограничивается воздушными боями.

В годы Второй мировой войны командиры часто приказывали пилотам бросать бомбы или устраивать ковровые бомбардировки с целью нанести ущерб вражеской стороне. К сожалению, такие атаки были крайне неточными. По оценкам политолога Роберта Пейпа, во время Второй мировой войны «только 18 % американских бомб упало на расстоянии менее 300 метров от намеченных целей, а 20 % британских бомб при ночных бомбардировках упало на расстоянии 8 километров от цели». Даже когда удары стали более точными, лидеры союзных армий понимали, что без наземных операций – когда солдаты оказывались ближе к цели и отвоевывали территорию буквально по метрам – победа была бы невозможной. И в наши дни, когда системы наведения позволяют сбрасывать бомбы так, что 70 % падает на расстоянии десяти и менее метров от цели, воздушной войны недостаточно для победы над неприятелем. После внимательного изучения результатов 78-дневной войны НАТО в Сербии, призванной заставить югославского президента Слободана Милошевича остановить этнические чистки, генерал ВВС США в отставке Меррилл Макпик пришел к заключению: «Самая грубая ошибка состояла в том, что использование наземных войск было исключено с самого начала».

Толковые лидеры знают, что «бомбардировка» сотрудников быстрой презентацией в формате PowerPoint, несколько дней тренинга или вдохновляющая речь не помогут, если они хотят распространить благо. Само собой, в любых проектах по масштабированию возникают моменты, когда лучше выбирать более простой путь или обеспечивать себе быструю победу. Но когда мы принялись изучать кейсы и исследования, то увидели, что не до конца разобрались с каждым примером успешного масштабирования, поначалу казавшимся простым и быстрым. Масштабирование требует тщательности и стимулирования каждого человека, команды, группы, подразделения или организации к тому, чтобы вносить одно небольшое изменение за другим, основываясь на вере в свое дело или уже достигнутых успехах.

Именно так и поступала Клаудиа Кочка в ходе своих семилетних усилий, направленных на распространение инновационных практик в Procter & Gamble. Будучи вице-президентом по вопросам инноваций и стратегии, Кочка начала работу с крошечной командой и одним проектом, а закончила с 300 экспертами в области инноваций, занятыми в десятках проектов. Мы спросили ее, какой урок она считает самым важным. Кочка рассказала, что по природе она очень нетерпелива, хочет, чтобы все было сделано максимально быстро и просто. Это помогало ее команде, стимулируя к ежедневному движению вперед, поиску толковых обходных путей для решения задач и быстрых побед. При этом Кочка пояснила, что ее команда не смогла бы добиться успеха, если бы эта склонность к действию не сочеталась с терпением и настойчивостью. «Мой CEO, Алан Лафли, раз за разом напоминал мне о том, насколько это важно». Эта история Кочки напомнила нам то, что когда-то сказал один консультант из компании McKinsey, ветеран войн за масштабирование: правильное масштабирование в крупных организациях предполагает сосредоточенность на том, чтобы «одновременно переместить тысячу людей вперед на несколько сантиметров, а не одного человека на тысячу сантиметров» {1} .

Дисциплина не менее важна и для небольших молодых организаций. Ее применяли Шэннон Мэй и ее команда после создания Bridge International Academies – сети недорогих и стандартизованных начальных школ, описанной нами во введении {2} . Стоит хотя бы посмотреть на непростую процедуру, созданную Bridge для оценки кандидатов и обучения новых преподавателей. В начале 2012 г. они наняли 800 учителей для работы в 51 новой и 83 существующих школах. Это непростая работа: ученики приходят в 7 утра и остаются там до 17:30 каждый рабочий день недели и проводят там полдня в субботу. От учителей требуется, чтобы учащиеся уделяли как можно больше времени «выполнению задач и активному вовлечению в работу». Команда из 30 сотрудников Bridge провела интервью с 10 тыс. кандидатов, каждый из которых прошел ряд тестов по чтению, письму и счету. Команда также просила кандидатов произнести короткую речь. Ее участники побеседовали с каждым кандидатом один на один, чтобы оценить их способность доносить материал и взаимодействовать с учащимися. Затем команда пригласила 1400 финалистов (двумя партиями по 700 человек) на пятинедельные занятия в тренировочный лагерь. Во время учебы каждый финалист получал стипендию за изучение образа мышления Bridge, навыков и процедур. Затем команда выбрала 800 лучших из них и предложила стать учителями в школах Bridge.