• Перейдите к обсуждению вопросов коучи, заданных в начале сессии.

• Попросите коучи прокомментировать полезность сессии в целом и вашу эффективность как коуча; когда он закончит, поделитесь с ним своей оценкой.

• Подтвердите дату, время и место проведения следующей встречи и завершите сессию.

Цели

• Оценить прогресс коучи.

• Оценить эффективность программы коучинга.

• Завершить программу.

• Обсудить возможные следующие шаги.

Продолжительность: 120 минут.

План сессии

• Начинайте работу в непринужденной обстановке.

• Объясните цели сессии.

• Попросите коучи оценить его продвижение по каждой из целей плана развития. Добейтесь того, чтобы он вспомнил цели, говорил о своих конкретных действиях, достижениях и проблемах, остающихся в каждой области. На данном этапе вы можете предложить ему модель ДРП. При необходимости помогите коучи вопросами.

• Поделитесь результатами вашей оценки его прогресса. Напомните, на чем основывалась ваша оценка: ваши собственные наблюдения во время сессий коучинга, интервью с его ключевыми контрагентами, оценка 360° и др.

• Начните с того, что вы считаете достижениями; подтверждайте свою оценку конкретными примерами из ваших наблюдений и комментариями из ваших интервью. Не упоминайте имена людей, которые предоставили свои комментарии. Спросите коучи, согласен ли он с вашей оценкой. Предоставьте ему дополнительные аргументы, если это необходимо. Похвалите за серьезные достижения.

• Перейдите к областям, где, по вашему мнению, цели были достигнуты не полностью. Подкрепите оценку конкретными примерами. Особое внимание уделите областям, которые кажутся вам наиболее критичными для текущей и будущей результативности коучи. Вы также можете поговорить об одной или двух областях, которые не стали частью первоначального плана, но на которые вы обратили внимание в ходе реализации программы, и считаете важными для работы своего подчиненного.

• Спросите коучи, нужны ли ему дальнейшие разъяснения. Вновь похвалите его за усилия.

• Попросите коучи прокомментировать целесообразность и успех программы коучинга в целом. Убедитесь в том, что он говорит о программе в целом, о процессе коучинга, его вкладе и вашем вкладе, основных полученных им уроках. Спросите, как бы вы могли улучшить свою работу в качестве коуча, какие навыки следует совершенствовать. Помогите ему вопросами.

• После завершения обратной связи коучи поделитесь с ним своей оценкой. Обязательно скажите, что вам понравилось с ним работать, что вы узнали многие интересные вещи и лучше поняли его и его рабочую среду.

• Подведите итоги, изложив то, что, по вашему мнению, в дальнейшем должен сделать коучи для продолжения собственного профессионального развития. Будьте кратки и точны. Напомните, что вы продолжите помогать ему в развитии, даже если эта помощь не станет формализованной коучинговой программой.

Основные идеи

• Организационная реальность предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга своих сотрудников.

• Ситуационный коучинг эффективен, когда возникающие проблемы могут быть решены быстро, сотрудники мотивированы, а руководитель исповедует философию коучинга и владеет его основными инструментами.

• Модель To GROW представляет собой эффективный алгоритм проведения ситуационной коучинговой сессии.

• В распоряжении руководителя есть и другие форматы проведения коучинговых сессий по принципу «здесь и сейчас», такие как личный пример, совместная деятельность, обратная связь в режиме реального времени.

• Диалог руководителя и подчиненного становится коучингом, когда в нем присутствуют активная роль сотрудника, рефлексия, выработка плана конкретных действий, его реализация и оценка.

Три предыдущие главы были посвящены описанию основных элементов формализованной коучинговой программы. Однако совсем не обязательно дожидаться момента, когда у вас будет достаточно времени и воли для того, чтобы пригласить подчиненного к началу такой программы, – организационная жизнь чуть ли не ежеминутно предоставляет руководителю возможности для коучинга сотрудников. Более того, чтобы начать коучинг, вам даже не обязательно читать предыдущие главы – достаточно ознакомиться с содержанием этой. Вот некоторые примеры коучинга по принципу «здесь и сейчас».