(2): Ценности, основанные на принципах, экономические правила рынка.

Вопрос: Составление бюджетов.

(1): Главным образом по принципу «сверху — вниз».

(2): Открытое, гибкое, синергетическое.

Вопрос: Обучение и развитие.

(1): Второстепенное значение, сориентировано на получение умений, краткосрочного действия.

(2): Поддержание, стратегическое, целый человек, ценности.

Вопрос: Люди.

(1): Расходы в отчетах о прибылях и убытках, актив только на словах.

(2): Инвестиции, обеспечивающие максимальный эффект.

Вопрос: Голос.

(1): Для большинства в основном не имеет значения.

(2): Имеет стратегическое значение для всех, взаимодополняющий, команда.

В: Как быть, если вы оказались в организации, где системы настолько сфокусированы на краткосрочной внутренней конкуренции и настолько способствуют развитию иерархических систем, что ее культура пожирает самое себя? Что реально можно сделать в подобной ситуации?

О: Если такая организация связана с конкурентными силами рынка, вы можете воспользоваться своей свободой выбора и, став «триммером», расширить свой круг влияния. Если она не связана с рыночными силами, вы можете воспользоваться греческой философией этоса, пафоса и логоса, пока остальные не начнут осознавать, что скорее смогут достичь своих целей, если прислушаются к вашим рекомендациям. Или же, если вы сделали все для постоянного личного и профессионального развития и достигли такого уровня, при котором ваша безопасность заключена в вашей способности находить решения проблем и удовлетворять потребности человечества, у вас появятся бесчисленные возможности в других сферах. В этом случае вы можете принять именно этот вариант — уйти из организации и заняться другим делом.

В: Какая задача любой команды руководителей или лидеров по важности стоит на втором месте после организации процесса стратегического определения курса?

О: Я бы сказал, что это наем, отбор и расстановка кадров. Выражаясь на языке Джима Коллинза, это обеспечение того, чтобы нужные люди сидели на нужных местах в нужном автобусе. Я бы даже сказал, что подбор, отбор и расстановка кадров важнее, чем обучение и развитие. Проблема в том, что в условиях быстро изменяющейся экономики большинству организаций люди нужны так срочно, а проблемы требуют настолько безотлагательного решения, что они начинают нанимать персонал в режиме разрешения кризисных ситуаций. Помните, что легче всего поверить в то, чего вы желаете сильнее всего. Но в этом случае вам не избежать постоянных проблем в будущем. Вместо этого следует подходить к найму персонала стратегически, тщательно продумав соответствующие критерии, сообщив о них другим и сделав все для того, чтобы очень внимательно проанализировать послужные списки различных людей. Старайтесь сделать все, чтобы установить искренние и открытые взаимоотношения с потенциальными кандидатами и потратить некоторое время на то, чтобы определить, согласованы ли их собственное видение, ценности и голос со стратегическими критериями той работы, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем. После того как это будет сделано, на первый план выходит исполнение.

В: Какой вопрос, по вашему опыту, лучше всего задавать кандидатам, претендующим на работу в вашей организации?

О: По моему опыту, самый лучший вопрос звучит так: «Постарайтесь припомнить, что вам по-настоящему нравилось делать и что хорошо удавалось?» Пусть кандидат постарается найти ответ на него для разных периодов своей жизни: во время учебы в начальных, средних и старших классах школы, в университете, на разных работах. Тогда вы сможете по-настоящему понять, в чем состоят его истинные таланты и сильные стороны — в чем его истинный голос. Вы также сможете проследить характерные для него модели зависимости, независимости или взаимозависимости, схемы работы с вещами, людьми или просто идеи. Кроме того, вы должны быть готовы рассказать человеку о стратегически разработанных критериях определения тех ролей, исполнения которых от него ожидают.

В: Что происходит, когда созависимость (пассивность и подчинение) поощряется?

О: Дело в том, что она будет поощряться только временно — рынок быстро исправит ситуацию. Подобный подход не может иметь успеха в долгосрочной перспективе, поскольку пассивный, созависимый человек не сможет обслуживать клиентов как следует: применяя творческий подход, проявляя изобретательность и умение предугадывать. Если рынок достаточно прозрачен и у вас с ним хорошая обратная связь, в долгосрочной перспективе не выживают ни созависимые люди, ни созависимые культуры.

В: Что вы можете сказать по поводу процесса построения команды в целом?

О: Процесс построения команды абсолютно необходим, в частности при создании взаимодополняющих команд, в которых сильные стороны людей начинают работать, а слабости нейтрализуются за счет сильных сторон других — в которых объединяющей силой является общее видение и система ценностей. Однако могу сказать, что для укрепления процесса построения команды необходимо проделать значительную работу по согласованию различных систем и структур. Если вы говорите одному цветку «Расти!», а поливаете другой, первый не вырастет. Если вы говорите «Давайте работать, как одна команда», а потом начинаете мыслить независимо и авторитарно и принимать множество односторонних, своевольных решений, вы не сможете построить команду. Построение команды — чрезвычайно важный и нужный процесс, если он подкреплен принципами построения команды, заложенными в структуры, системы и процессы организации; в противном случае оно превратится в модное словечко, в показуху и не станет одним из основных элементов развития организации.

В: Каким образом можно построить единую сплоченную культуру, если по всей организации существует множество различных вариантов видения и целей?

О: Необходима «боль». Когда люди довольны и радостны, они вряд ли готовы на многое. Не нужно ждать, чтобы боль причинил рынок, поэтому необходимо вызвать ее другими способами. Этого можно добиться с помощью сбалансированной системы показателей деятельности, особенно, когда системы отчетности и стимулирования строятся на основе этих показателей.