В общем, работать со знакомыми и родственниками нелегко. С них тяжело что-то потребовать. Многие из них не слишком профессиональны. И вы сами создаете эту ситуацию, когда принимаете человека на работу по принципу родства, а не профессионализма. Если родственник откровенно расслабляется на работе, это подрывает вашу репутацию. Жестко надавить на него вы не можете, поскольку боитесь испортить с ним отношения. Если же отношения все же рушатся, вы теряете не просто сотрудника, а близкого вам человека. Что значительно хуже.

Работать с друзьями, родственниками и знакомыми – не самое легкое дело. Обычно это сложная управленческая задача. И все же многие начинают набирать себе сотрудников именно из таких людей. Так поступал и я.

Вскоре я пришел к тому, что моей компании нужны новые сотрудники, а брать их неоткуда. Подходящие знакомые закончились, а бизнес развивался быстро и требовал новых кадров. Но идея искать их на открытом рынке труда пугала меня настолько, что я даже серьезно об этом не задумывался. Вместо этого я нашел обходной путь. Я стал просить моих клиентов, с которыми у меня были хорошие отношения, рекомендовать мне подходящих людей. Некоторых сотрудников мне поставляли знакомые. Например, у меня работала подруга моей жены (на этой работе, кстати, она познакомилась со своим будущим мужем, который тогда был ее подчиненным). Так, наскребая сотрудников по сусекам, я продержался еще пару лет.

Вплотную заняться набором кадров с открытого рынка труда мне пришлось, когда я создавал первый отдел продаж. Работа менеджера по активным продажам довольно тяжелая. Каждый день тащить за уши в компанию новых клиентов, пробиваться через отказы, финансово зависеть от собственных результатов… Неудивительно, что именно из коммерсантов потом вырастает большинство руководителей и собственников бизнеса. Люди, однако, слабы. И больше видят близкие трудности, чем грядущие перспективы. И, когда мы попробовали набрать по знакомству нескольких менеджеров по продажам, результат был нулевой.

Тут мы поняли, что нам придется научиться набирать сотрудников с открытого рынка труда. И начали размещать объявления о вакансиях. И приглашать людей на собеседования. Делали мы это так же, как, по нашим представлениям, делали другие компании. И результат был примерно такой же. Мы получали некоторое количество звонков, на собеседования приходили немногие, в большинстве – довольно негодящие личности.

Как-то раз после размещения очередных объявлений о вакансии к нам не пришел вообще никто. Помнится, в нашем абонентском отделе как раз начала работать новая сотрудница, на которую попадала основная масса звонков. Когда мы спросили ее, были ли звонки от соискателей, она сказала, что каждый день звонят несколько человек. Она всех приглашает на собеседование и не понимает, почему никто не пришел.

Мы сами несколько дней ломали над этим голову. Потом решили позвонить в свою компанию, представиться соискателем и посмотреть, как с нами будут разговаривать. После звонка мы поняли: мы сами в такую компанию в жизни бы не пришли устраиваться на работу. И сделали вывод, что любой конкурс можно запороть на этапе ответа на звонки. И до собеседований дело просто не дойдет.

После того как мы наладили дело с ответами на звонки, усилился поток соискателей, приходящих к нам на собеседования. Эти собеседования отнимали у меня кучу времени. Его большая часть уходила на людей, изначально не способных продавать. Что хуже, мы на собственном горьком опыте обнаружили, что человек, хорошо прошедший собеседование, не обязательно будет нормально работать. Есть люди, которые научились классно проходить собеседования и кроме этого не способны больше ни на что.

Потребовалось еще две-три сотни конкурсов, чтобы научиться проводить их достаточно эффективно. В то время я организовывал эти конкурсы вместе с моим другом – Дмитрием Владимировичем Веряскиным. Пользуясь случаем, хочу сказать ему огромное спасибо. В те годы Дмитрий сделал многое, чтобы усовершенствовать технологию отбора кадров в компании, где мы вместе работали.

Самым важным было решение собирать соискателей вместе – взамен проведения индивидуальных собеседований. Это позволяло экономить время и эффективно сравнивать соискателей друг с другом. При индивидуальных собеседованиях бывает, что вы встречаетесь с самым подходящим претендентом на работу в начале двухнедельного марафона. К концу второй недели вы принимаете решение, что вам нужен именно он. Звоните ему, а он уже нашел работу.

Еще хуже ситуация, когда собеседований много. Наступает момент, когда вы уже не ориентируетесь, кто из соискателей вам нужен. У одного одни недостатки, у другого – другие. За две недели вы встречались с двадцатью соискателями, а на работу взять некого.

Мы приняли для себя основной принцип набора кадров: подходящих кадров нет. В лучшем случае мы можем принять на работу более-менее подходящий материал. Глину, из которой мы сами потом должны будем лепить нужных нам сотрудников. Общее собеседование– идеальный вариант, чтобы отобрать наиболее подходящих сотрудников. Из всех, кто вообще пришел на конкурс.

Уже потом, после нескольких десятков конкурсов с общим собеседованием, мы поняли: позиции предприятия резко усиливаются, когда на конкурс приходит более 10 человек. Оказывается, для компании лучше, когда соискатели конкурируют друг с другом. Да и репутацию компании в глазах соискателей такая толпа резко повышает.

Опираясь на мой сегодняшний опыт, могу сказать, что проводить общее собеседование с 5 и менее участниками чрезвычайно тяжело. В этом случае позиция компании в переговорах с соискателями не прочнее, чем при индивидуальном собеседовании. Когда на конкурс приходят от 5 до 9 человек, достойно провести его может только очень сильный эксперт. Если соискателей 10–14 – конкурс можно считать удачным, 15–19 – отличным. С 20 и более участниками вы сможете делать практически все что угодно.