Шрифт:
1. Я по-прежнему уверен в том, что это была прекрасная идея.
2. Она так и не была воплощена на практике, так как не была представлена клиенту.
Ситуация была такова. Розничная торговля со скидками (дисконтные супермаркеты) - вещь, приятная во всех отношениях. На этом рынке много игроков, но я выделю только троих: сеть Wal-Mart (страшный великан, Антихрист розничной торговли); сеть Target (колючка, успешно выдающая себя за розу, - вспомним замечательный слоган «дешевый шик») и сеть Kmart (оказавшаяся в адских условиях и вынужденная вести жестокую войну с вышеперечисленными конкурентами, конкурируя одновременно в области цен и качества).
Ранее, когда я предложил использовать в качестве альтернативного инструмента коммуникаций Сеть, мне сказали, что рядовые клиенты Kmart никогда не смогут освоить компьютер и Интернет.
Это заставило меня задуматься. Роберт Кеннеди призывал представить себе невозможное и спросить себя: «А почему бы и нет?» Вдохновившись этим призывом, я попробовал представить себе гибрид благотворительности и эмпирического маркетинга, цель которого состояла в том, чтобы заставить покупателей Kmart уделять больше внимания Интернету. Мой план был во многом схож с концепцией предложения клиенту различных благ, используемой в секторе фаст-фуда («Макдоналдс», Dunkin’ Donuts и т. д.). Я предложил создать в супермаркетах специальные секции, где мамаши-покупательницы при помощи своих чад могли бы научиться использовать Сеть и выгоды, которые она дает.
Я исходил из двух предпосылок.
1. Детей, выросших вместе с Интернетом, и их «виртуально неграмотных» родителей разделяет «цифровая пропасть».
2. Родители должны знать об опасностях, подстерегающих их детей в Сети.
Я предложил создать секции (Cyber Kafe), где не только продавались бы компьютеры, аксессуары, подписка на Интернет и дополнительные услуги, но и предоставлялись услуги клиентам Kmart, помогающие им стать частью «электронной Америки». Кроме того, в Cyber Kafe должны были выступать специалисты с лекциями и беседами на тему «Как бороться со спамом» и «Как защитить детей от опасностей Интернета». Эти мероприятия позволили бы увеличить количество покупателей и сделать посещение супермаркетов Kmart долгожданным событием.
Но это еще не все. В рамках программы поощрения постоянных клиентов покупателям начислялись бы баллы, которые они могли бы обменять на индивидуальные консультации, а в дальнейшем - на услуги преподавателя, тренинги и обучение.
В сущности, я предлагал перекрестные продажи при помощи какого-нибудь провайдера интернет-услуг, который, скорее всего, ориентировался на обычную рекламу. Можно обратиться к AOL и предложить создать аналогичный «гибрид» с Sears, Kmart и т. д. и т. п.!
Раздача Опрой Уинфри призовых автомобилей (более подробно об этом см. в главе 20, посвященной фирменным развлечениям) - прекрасный пример эмпирического маркетинга, и не только для тех, кто получил автомобиль (бренд Pontiac корпорации General Motors) в награду за участие в ее шоу, но и для тех, кого пригласили разделить опыт счастливчиков. Стоило ли это $7,7 млн? Это уже другая история.
Одна из компаний, сделавших ставку на фактор опыта, - Amazon.com (кто бы мог подумать!). Эта компания, классический представитель сферы розничной торговли в Интернете, владеющая секретами искусства и науки «конверсии», впервые предложила потребителям возможность заказа книг при помощи одного щелчка кнопкой мыши. Запуск в серии «Театр Amazon.com» (Amazon.com Theatre) в сезоне отпусков 2004 года стал сетевой премьерой, собравшей 32 млн зарегистрированных потребителей (по данным Business Journal за ноябрь 2004 года). Мы еще вернемся к этому примеру, потому что он иллюстрирует многие подходы в рамках нового маркетинга, о которых идет речь в книге. А сейчас сконцентрируемся на эмпирическом маркетинге.
Речь идет о серии из пяти коротких фильмов. В них принимали участие такие признанные «бренды», как Крис Нот [1], Минни Драйвер [2] и Дэррил Ханна [3], а в качестве режиссеров выступили Тони и Ридли Скотт [4]. Авторам удалось не переступить тонкую грань, отделяющую гениальность от безумия (такую же тонкую, как разница между «А?» и «Ага!»). Тактика Amazon была нацелена и на посетителей ярмарочных балаганов, и на серьезных читателей, и на завсегдатаев кафе Starbucks. Одни предпочитают жить по принципу «Раз, два и готово!», другие не любят спешить. Amazon ориентируется и на тех, и на других.
Думаю, вы не слишком удивитесь, узнав о том, что в создании «Театра» Amazon принимало участие рекламное агентство Fallon Worldwide, создавшее BMW-фильмы? Сегодня Fallon - маяк для всех других рекламных агентств. Вот что говорит директор по маркетингу Fallon:
Все, чего мы хотели, - это собрать миллионы занятых людей и дать им возможность остановиться, передохнуть и получить приятные впечатления, а заодно и информацию о том, что может дать им Amazon. Сделав такую «остановку», приняв участие в предлагаемых развлечениях и коммуникациях и получив положительный опыт, они будут возвращаться на Amazon снова и снова.
С точки зрения стратегии звучит замечательно. Но на практике, чтобы добиться успеха, пришлось решать множество проблем. Скрытая реклама, привязанная к механизму электронной торговли Amazon (которая, я уверен, и была целью мероприятия), выглядела неестественной и нерелевантной, а совершенно незаметный логотип Chase в нижней части экрана вызвал у меня вопрос: «Сколько было заплачено за то, за что Amazon выражает банку “особую благодарность’’?» И тем не менее это прекрасный пример эмпирического маркетинга - я только надеюсь, что руководители Amazon.com будут придерживаться того же мнения и после того, как подсчитают коэффициент окупаемости инвестиций. Они уверяют, что рекламная кампания не предусматривала использования платных медиасредств (читай: старого маркетинга), а поскольку количество зарегистрированных посетителей сайта удвоилось, мероприятие оказало положительное влияние на бизнес. (См. также главу 16 «Маркетинг сообществ».)