Все мы несем ответственность за нашу часть работы, но ответственность за все и вся – под силу только Р. Похоже, жизнь вожака собачьей стаи – это, как ни крути, собачья жизнь. Угловой кабинет в три окна один человек занимает в среднем не более шести лет. За это время не отследить, что стало со стоимостью опциона компании и даже с фикусом на подоконнике. Возьмем Роберто Манчини, заслуженного футболиста и футбольного тренера, которого в мае 2013 года освободили от должности Р в клубе «Манчестер Сити». Это случилось через год, почти день в день с окончанием игрового сезона, 44-го кряду, не принесшего ни крупных побед, ни титулов. Чемпион сегодня, неудачник завтра: его выгнали за то, что он не достиг цели, а его команда стала второй в английской лиге и второй в борьбе за национальный кубок.

Так же и деловой мир не склонен прощать лидеров, которые не привозят домой медали. С каждым годом список павших голов становится все длиннее; все слаще и витиеватее становятся речи перед ритуальным жертвоприношением: «Мы благодарны Элис за то, что она сделала для нас. Она проработала с нами целых четыре месяца, так что мы понимаем ее тягу к новым испытаниям», «Алан решил, что должен проводить больше времени с семьей», «Уже некоторое время мы и Эндрю пытались определить вектор дальнейшего развития и были очень расстроены, но не удивлены его решением покинуть нас уже завтра. Такую потерю непросто будет восполнить. Пожалуйста, поприветствуйте Эми, нашего нового управляющего».

Как в спорте, так и в политике и бизнесе, первые невероятно редко получают второй шанс. Второе место рассматривается как поражение, и те, кто был у руля, должны за это поражение заплатить. Фразу «На выход!» слышат не только конкурсанты развлекательных телепрограмм: из игры выбывают главы Blackberry, Barclays, JCPenney, Procter & Gamble, Citigroup и Yahoo.

Р готовы не только отвечать за все, но и мириться с последствиями, которые у остальных из нас могут вызывать тошноту. Надеюсь, теперь никто из читателей не думает, что жизнь лидера – это легкая прогулка. Те из вас, кто пока не разочаровался в собственных способностях и не утратил стремления к лидерству, должны приготовиться еще к паре испытаний. Во-первых, удел Р вечный поиск и вечное неудовлетворение. Каждый божий день руководитель отстаивает свое право на эту должность. Большинство лидеров бывают недовольны своей работой, даже если получили признание. Они сбиваются с ног, чтобы отыскать изъян в механизме и исправить его. Неуемное стремление к совершенству означает, что они ни за что и никогда не могут быть счастливы. Консильери, наоборот, могут и, как мы увидим, должны.

Во-вторых, Р всегда в центре внимания. Для некоторых выйти в центр сцены – неописуемое удовольствие. Этим патологическим свойством обладают англичане, как утверждал один из моих собеседников с юга Европы. Веллингтон [38] в послевоенные годы ревностно охранял свою репутацию единственного триумфатора Ватерлоо. Нельсон [39] , как и многие другие британские полководцы, был счастлив, единолично получив несоразмерное признание за коллективные усилия.

Джонатан Миллер [40] проработал в Английской национальной опере тридцать пять лет. Он вполне заслуженно удостоился несметных почестей – внушительный список даже для такого гения и эрудита, как он. Но и теперь, на закате карьеры, он чрезвычайно огорчится, если мы вдруг не отметим его превосходства. В программке оперы «Богема» было сказано: «постановка Джонатана Миллера, возрожденная Наташей Метрелл». Это задело режиссера – ведь он посещал каждую репетицию в течение трех недель. Он обиженно комментирует: «Наташа была моим ассистентом».

Быть может, спустя много лет грядущие поколения прочтут на страницах Times иную правду о том или ином Р. Будем надеяться, что история окажется благосклонна к тем, кто избегал лучей славы и чей вклад в общее дело стал очевиден только по прошествии лет. Ведь некоторым Р необходимость быть на виду не доставляет удовольствия. Но даже интроверт, нанимаясь на публичную должность, все равно попадает под пристальное внимание публики. Работа Р не может быть частным делом.

Аплодисменты, восторженные собеседники, хватающие каждое слово, поклонники в Твиттере – большинство из нас готовы простить лидеру все, пока он добровольно берет на себя тяжелое бремя ответственности и стрессы, связанные с принятием решений.

Браво. Браво нашим Р.

А что насчет консильери?

В первой главе мы выяснили, что прирожденные лидеры готовы делиться и нагрузкой, и преимуществами, которые дает позиция Р, и что сдвоенное лидерство – последнее слово в области менеджмента. Таким образом, следует выделять лидеров Р, К и Р/К. Талантливые руководители достаточно маневренны, чтобы исполнять обе лидерские партии. Во второй главе мы попытались понять, какие качества присущи Р и по каким причинам они выбирают эту невероятно трудную роль незаменимого человека. Но что же привлекает консильери?

Есть люди, которые становятся К только из страха перед ролью Р. Не удивлюсь, если вторая глава заставила их побледнеть и покрыться холодным потом. Кому нужно не спать ночами и быть на взводе на протяжении всего, довольно короткого, срока пребывания у власти? Может, и правда лучше жить как все, выключать смартфон по окончании рабочего дня, проводить вечер с семьей, укладывать детей в постель и не отвечать на ночные е-мейлы от хорошо оплачиваемого Р?

Нет, эта глава посвящена не им, а тем консильери, которые сознательно выбирают эту роль. Которые встали на путь К не потому, что потерпели фиаско в роли Р. Они умеют получать удовольствие от влияния на лидеров, которых уважают и которыми восхищаются. Они хотят находиться неподалеку от рычага власти в своей организации и обладать независимостью, выполняя свою работу. Они непрерывно учатся, накапливают опыт – будто от этого зависит их жизнь (для некоторых кон сильери дело обстоит именно так). Мы увидим, что лидеры К, мои собеседники, всегда получают удовольствие от того, что помогают другим раскрыть свой потенциал.