____________________________________________
ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ:
Главные идеи полезных книг
www.knigikratko.ru
____________________________________________________
Мини-книга
Agile – новый рецепт успеха для бизнеса.
Сотрудники сами себя мотивируют, организуют, контролируют
Автор: Леонид Мазурик, главный редактор журнала «Директор по персоналу»
Известные и опробованные способы управления персоналом все менее эффективны. KPI, управление по целям, системы премирования и нематериальная мотивация, если их правильно применять, конечно, работают. С ними лучше, чем ни с чем. Сотрудники ощущают себя в компании лучше и трудятся качественнее, чем тогда, когда ими вообще не занимаются. Но отдача от известных и опробованных методов мотивации и управления все меньше устраивает работодателей.
К тому же в компании приходят представители новых поколений, которые не приемлют систему отношений между руководителями и подчиненными, существовавшую прежде и еще существующую сейчас. Так называемых «игреков» и «зетов» не заставить работать с интересом и на полную отдачу, контролируя каждый их шаг, командуя и давя на них.
Нужны новые методы. Один из таких методов – Agile. Если внедрить его правильно, настойчиво и методично, сотрудники будут сами себя организовывать, мотивировать и контролировать. А самое главное – выдадут тот продукт, который востребован клиентами. Значит, усилят бизнес, сделают его гибким, способным быстро реагировать на постоянно меняющийся рынок и новые запросы. Давайте посмотрим, как это работает и какая логика в основе этого метода.
Немного истории: откуда появился метод Agile
В 2001 году крупные IT-компании столкнулись с проблемой катастрофической неэффективности. Руководители компаний заметили, что 80% продуктов, разработанных ими, оказались никому не нужными. Требовалось преломить ситуацию и начать делать то, что нужно людям. Первые лица компаний собрались на горнолыжном курорте и приняли «Agile Manifesto» (c англ. Agile – живой, гибкий, быстрый). В манифесте провозглашались принципы работы: сотрудничество с заказчиком, открытость, гибкость. Предполагалось вести деятельность быстрыми циклами.
Поэтому возьмите на заметку: этот способ управления стоит применять, если задачи, которые решает компания или группа подразделений, сложны, каким будет результат заранее почти неизвестно, требования у клиентов к продукту меняются, а работу легко разделить на этапы. Кроме того, задачи можно разделить на модули и решать их группами сотрудников. К примеру, для маркетологов, IT-специалистов и специалистов инвестиционных компаний Agile – палочка-выручалочка. А для sales-менедждеров, к примеру, этот способ не подойдет. Любой звонок клиенту может изменить задачи менеджера по продажам. И что же, заново собирать всех сотрудников и совместно решать новую задачу?!
Другая оргструктура: вместо привычных отделов и служб – круги
Да, придется отступить от привычной внутренней организации бизнеса и перекроить оргструктуру. Каким бы страшным это не казалось, нужно ликвидировать отделы, службы, департаменты. Вместо них создать круги (команды), которые будут решать конкретные бизнес-задачи. Каждый круг – свою, и только одну. Многозадачность противоречит природе Agile: высокое качество, гибкость, проявляющаяся в оперативной реакции на запросы клиента (заказчика), и настройка процессов под эти запросы возможны при условии, что весь круг сосредоточен на одной задаче.
Под каждую новую бизнес-задачу создается свой круг. Клиентом, а точнее, заказчиком, может быть как стороннее юридическое лицо, так и специалисты самой компании, ее высшее руководство. Спрашивается, как тогда формируется круг? Как становится понятным, кто в него войдет? Очень просто: Вы определяете, какие работы (функции) нужно выполнить, чтобы решить бизнес-задачу. Затем смотрите, кто из сотрудников сможет выполнить эти работы. Их и включайте в круг. Оптимальное количество – 7±2 специалиста.
Внимание! Если создавать круги так же, как отделы, службы и направления, никакой экономии и роста производительности не добиться. В кругах с людьми с одинаковым функционалом, например, юристов с юристами, маркетологов с маркетологами, аудиторов с аудиторами, нет никакого смысла. Включайте в круг специалистов разных профилей, скажем, бухгалтеров, юриста, аудиторов, бизнес-ассистентов, специалистов по сервису. В работе появится динамика, плюрализм мнений.
Пример