2. Потеря клиентов. Шокировали ли вас клиенты резкими непредвиденными изменениями в своих предпочтениях, приоритетах и вкусах? Когда такое происходит, доходная база, на которой строится ваша компания, может просто рухнуть. Однако некоторые организации нашли подход к этой проблеме. Как им удалось проникнуть в разум клиентов и предотвратить катастрофу? Какие преимущества им удалось создать? Возможно ли успешное применение их подходов в вашем бизнесе?

3. Бизнес на перепутье. Предприятия терпят преобразования под влиянием технологических и структурных изменений. Очень часто большинству солидных компаний (около 80 %) не удается провести реорганизацию и при этом остаться на плаву. Тем не менее некоторые смогли не только победить трансформационные риски, но и обратить их в небывалые возможности для роста. А кто-то сделал это не один раз и с большим успехом. Какой урок мы можем извлечь из опыта выживших?

4. На горизонте непобедимый конкурент. Возможно, вам еще не приходилось иметь дело с конкурентом типа Wal-Mart или Microsoft, доминирующим на одном с вами рынке. Если такое произойдет, есть ли шансы выстоять и процветать, пока остальные разоряются? Как и кому это удалось? Каким образом их методы могут помочь предвосхитить ситуацию?

5. Бренд теряет силу. Бренд должен быть незыблемой твердыней. Тем не менее в течение последних пяти лет 40 % ведущих брендов испытали значительное ценовое ослабление. В большинстве случаев это связано со слишком узким восприятием руководством самого бренда, без учета взаимосвязи между ним, продуктом и бизнес-моделью, определяющей силу бренда. Как скоро вы сможете обнаружить слабые стороны бренда? Как предупредить упадок бренда и превратить спад в новый этап роста? Как ваши инвестиции в бизнес-модель могут укрепить или подорвать ценность вашего бренда?

6. Отрасль становится неприбыльной. Многие отрасли от авиакомпаний и бытовой электроники до продуктов питания и автомобилей борются с растущей конкуренцией, зависимостью от клиентов, колебаниями цен до тех пор, пока прибыль не скатывается практически к нулю. Что запускает эти процессы? Может ли это произойти с вашим бизнесом? Самое главное, какие контрмеры вы можете предпринять, чтобы создать новые возможности для получения дохода, даже если отрасль перестала быть прибыльной?

7. Когда бизнес перестает расти. Когда продажи достигают потолка, последствия для компании наступают мгновенно и в полном объеме: цены на акции дестабилизируются, новые проекты приостанавливаются, начинается утечка лучших кадров. Что вы можете сделать, чтобы избежать рисков стагнации? Каким образом вы можете создать новый спрос, способный заставить компанию снова расти, казалось бы, даже в зрелой отрасли?

Все вышеперечисленные риски – потенциальные убийцы вашей бизнес-модели. Они подобны урагану, способному вырвать с корнем целый лес или сровнять дома с землей: любой из них может разрушить ключевой элемент или всю скрупулезно возводимую бизнес-модель. И все, как правило, упускаются из виду или недооцениваются менеджерами, считающими, что стратегия компании (наряду с угрожающими ей опасностями) – забота руководства или же что события, о которых пишут в газетах, – не про их предприятие.

Обе позиции разрушительны – стратегическое управление рисками на повестке дня каждого менеджера. Любая компания, существующая достаточно долго, рано или поздно подвергнется стратегическому риску или, как правило, нескольким сразу.

Безусловно, нет способа полностью их устранить, но осознание самой их вероятности, прогнозирование, оценка и реализация эффективных контрмер могут предоставить компании возможность значительно увеличить шансы на выживание и даже процветать в постоянно накаляющейся атмосфере бесконечных угроз бизнесу. Более того, вы получите возможность разглядеть под маской риска потенциал развития.

Первая задача управления стратегическими рисками – обойти ненужные препятствия и смягчить последствия от неизбежных ударов. Вы можете избежать небывалых кризисов, применяя принципы и техники, описанные в этой книге. Помните первое правило Уоррена Баффета: «Сохраняй свой капитал», а также его второе правило: «Смотри первое правило».

Следование этим правилам решает половину проблем развития компаний: лучше строить на прочном фундаменте, чем тратить средства и время в погоне за курсом акций пятилетней давности.

Способность молниеносно реагировать при столкновении с потенциально смертельной опасностью – залог выживания. Еще более ценным является способность предвидеть такую ситуацию и разработать план атаки, чтобы заранее переломить ход событий и превратить негативную ситуацию в выигрыш. Пожалуй, лучшей иллюстрацией будет пример Билла Беличика – тренера футбольной команды «Нью-Ингленд Пэтриотс» – трехкратного чемпиона Национальной футбольной лиги Супербоула.

Метод тренировки Беличика строился на проработке рискованных ситуаций и слабых мест. За неделю до игры Беличик и его команда встречаются, чтобы обсудить: что предпримут противники? Какие комбинации они разыграют? Какими слабыми местами в защите их команды они попытаются воспользоваться? Как они разыграют мяч с самого начала игрового момента, чтобы продвинуть его вперед и выбить максимальное количество очков? Что сделает их защита, чтобы закрыть квотербека «Нью-Ингленд Пэтриотс» и перехватить мяч?