В приложении Б мы обращаемся к истории движения за развитие сильных сторон. Историю любят если не все, то многие из нас, поэтому мы приводим краткий обзор истории этого движения, раскрываем его подоплеку и показываем, как наши исследования вписываются в общую картину.

Если вы стремитесь стать более эффективным лидером, что вы делаете – определяете свои недостатки и постепенно избавляетесь от них или находите то, в чем вы уже достаточно хороши, и развиваете эти качества? Первые главы книги дают ответ на этот вопрос и рассказывают о преимуществах каждого подхода.

В главе 1 приводятся доводы в пользу того, что организациям необходимы сильные лидеры, поскольку они оказывают значительное и измеримое влияние практически на все исчислимые бизнес-результаты.

В главе 2 представлено описание качеств, которыми обладают самые эффективные лидеры, а также обозначена роль выраженных сильных сторон в формировании этих качеств. Здесь идет речь о сложном взаимодействии между сильными сторонами лидеров и их недостатками и объясняются причины того, почему акцент делается на развитие сильных сторон. Параллельно с этим мы рассматриваем преимущества, которые можно получить благодаря избавлению от недостатков.

В главе 3 показано, как развить сильные стороны, и представлен анализ базового процесса, с помощью которого это можно сделать. Здесь идет речь о том, что методы, позволяющие устранить недостатки, принципиально отличаются от методов развития сильных сторон, которые мы называем «нелинейным развитием» и к которым, в частности, относится кросс-тренинг.

В главе 4 тема кросс-тренинга рассматривается подробнее, учитывая, что это поистине революционный подход к развитию лидерских навыков.

Глава 5 , которая завершает часть I, содержит обзор преимуществ выбора в пользу работы над развитием сильных сторон по сравнению с работой над исправлением недостатков.

Вы когда-нибудь работали в организации, в которой все шло достаточно гладко: цели достигались, сотрудники выполняли свои задачи, а компания в целом добивалась неплохих результатов? А затем пришел новый руководитель – и ситуация изменилась к лучшему. Энергия сотрудников существенно возросла; усилилось чувство гордости за организацию; усердие и самоотдача совершили рывок вперед; были поставлены и с энтузиазмом приняты смелые цели, а достигнутые результаты их даже превзошли. Разницу почувствовали все. А бухгалтеры даже смогли измерить улучшение.

Возможно, вам знакома и обратная ситуация. Вы работали в организации, в которой все шло достаточно хорошо, а затем появился новый руководитель и вы увидели, что все быстро разваливается на части. Сначала вы обратили внимание на то, что из компании уходят лучшие специалисты; затем конфликты стали более очевидными, ваша работа как будто утратила важность и вы перестали получать от нее удовольствие. Ваши коллеги затаились каждый в своем углу – лишь бы их не трогали. Снизилась удовлетворенность. Со стороны высшего менеджмента доносятся безудержная критика и ворчание. Создается впечатление, что продвижение по службе обусловлено политикой, а не эффективностью работы. Решения руководства кажутся необоснованными и несправедливыми. Результаты ухудшаются, а причиной этого становятся ваши коллеги вместе с экономической и рыночной ситуацией. Ключевых сотрудников увольняют, увеличивая нагрузку на тех, кто пока остался. Результаты продолжают ухудшаться, работа кажется вам все более тяжелой, и вы начинаете думать о побеге с этой каторги.

Тот, кто на собственном опыте испытал воздействие хорошего и плохого руководства, наверняка почувствовал разницу. Люди, прошедшие через подобные перемены, знают, что это такое. Но можно ли эти перемены прогнозировать? Существует ли однозначная корреляция между эффективностью лидера и успехом организации? Можно ли развить лидерство до выдающегося уровня? Если да, то существует ли эффективный метод, помогающий лидерам развиваться?

В процессе масштабных исследований мы обнаружили прямую связь между эффективностью лидера и множеством важных организационных результатов. Мы пришли к выводу, что выдающиеся лидеры увеличивают прибыль, повышают удовлетворенность потребителей, сокращают текучесть кадров, усиливают вовлеченность и лучше развивают сотрудников.

Чтобы понять, что делает лидеров выдающимися, необходимо найти ответы на ряд важных вопросов:

• Откуда именно берутся выдающиеся лидеры?

• Можно ли таких лидеров развить или все сводится к выбору прирожденных лидеров?

• Как организации их определяют?

• Что эти лидеры делают иначе, чем их коллеги?

• Что можно сделать, чтобы развить как можно больше тех, кто обеспечивает огромные положительные изменения, и отсеять тех, кто ведет организацию к провалу?

• Можем ли мы помочь уже работающим в нашей компании руководителям усвоить поведение и развить в себе качества выдающихся лидеров?