Но вернемся в штаб-квартиру Sony: в 1982 году компания объявила, что место рулевого займет Норио Ога [186] , протеже Мориты. В 1989 году Ога занял пост генерального директора, но, как это часто бывает в Японии, формальное звание еще не означает реальной власти. Хотя Морита как будто бы и ушел в отставку, он по-прежнему, пока мог говорить, оказывал огромное влияние на Sony.

Только после того, как Морита окончательно утратил дееспособность, власть перешла к Оге. Внешнему миру он представлялся яркой и харизматичной личностью. Он был не только опытным инженером, но и профессиональным концертирующим пианистом [187] . И все же популярным он не стал. Ога пришел в Sony когда компания столкнулась с трудностями. В начале 1980-х годов Запад поразила рецессия, приведшая к падению потребительского спроса на электронные товары. Корпорация ответила снижением цен и инвестированием в новые исследования. Такая стратегия привела к уменьшению прибыли и росту задолженности.

Ога понимал, что ему нужно сделать предприятие более динамичным. Но он столкнулся с проблемой, стоящей практически перед каждой успешной компанией: ее размерами. В 1950-х и 1960-х годах Sony была сплоченной, относительно небольшой, с гибким управлением компанией. К концу 1990-х годов в корпорации работало 160 тыс. человек, а ее деятельность простиралась от производства радиоприемников, телевизоров и компьютеров до производства фильмов, страхования жилья, а также выпуска знаменитых плееров Walkman. Маленькая, крепко спаянная фирма превратилась в непомерно разросшегося неповоротливого гиганта-бегемота. Ога решил использовать все свое влияние для того, чтобы скрепить компанию, и провозгласил новый курс. Придерживаясь автократического стиля управления, он не боялся смелых решений. Так, в начале 1990-х годов несколько инженеров Sony выступили застрельщиками идеи создания игровой консоли. Они предложили назвать ее PlayStation. Первоначально, как и в случае с Walkman, внутри компании идею встретили с большим недоверием. Но Ога пренебрег им. «Ога… невзирая на все возражения, настоял на выходе на этот совершенно новый для фирмы рынок, – отметил корейский бизнес-аналитик Си Джин Чанг [188] в своей фундаментальной монографии о корпорации Sony. – Он часто говорил: „Вклад Ибуки в успех Sony – это телевизор Trinitron, вклад Мориты – Walkman, а мой вклад – PlayStation“» [189] : [190] .

Этот автократический подход вывел Sony на новые позиции, но внутри компании вызвал серьезное недовольство. И Нобуюки Идеи, тот, кто через пару лет стал преемником Оги, был уже человеком из другого теста. В отличие от отцов-основателей, Идеи не имел инженерного образования. Его карьера складывалась в сфере корпоративного управления Sony. Идеи не был, как Оги, автократом и предпочитал стиль руководства, основанный на консенсусе. Вникнув в проблемы Sony, он убедился, что лучший способ справиться с разрастанием и усложнением корпорации – разделить ее на специализированные, самостоятельные подразделения, или, как любят их называть консультанты по менеджменту, «шахты» [191] .

Следует отметить, что отчасти на это решение Идеи вдохновил опыт швейцарского гиганта Nestl'e. Идеи входил в правление этого кондитерского и продуктового исполина и обратил внимание на особый подход Nestl'e к управлению компанией. После Второй мировой войны на протяжении десятилетий большинство транснациональных компаний представляли собой гигантские бюрократические монополии, работавшие как единая сеть. Но к 1990-м годам в западных бизнес-школах утвердился новый тип или стиль мышления. Консультанты по вопросам управления и эксперты убедились, что крупными компаниями лучше управлять не как единой сетью, а как совокупностью отдельных, автономных, подотчетных подразделений. Предполагалось, что принцип построения и специализация управленческого про цесса по функциональным подсистемам организации («шахтам») способствуют большей прозрачности, ответственности и эффективности компании. Nestl'e блестящим образом воплотила эту идею. В 1990-х годах швейцарский продовольственный гигант провел программу реструктуризации, придавшую каждому подразделению – скажем, по производству жевательной резинки или шоколада, – статус отдельного предприятия с самостоятельными отчетами о прибылях и убытках (P&L). Руководство по-прежнему отвечало за достижение конкретных задач по прибыли, рентабельности и продажам. Управление собственными инвестициями, успехи или неудачи легко прослеживались, так как каждое подразделение имело отдельный бухгалтерский баланс. Такой подход не редкость в финансовом мире, где крупные банки в лондонском Сити или на Уолл-стрит исповедуют философию трейдеров и брокеров: «Eat what you kill» [192] . Nestl'e была одной из первых компаний, решительно перенесших этот принцип в мир потребительских товаров. Идеи (и всему правлению Nestl'e) казалось, что метод хорошо работает.

Итак, Идеи убедил высшее руководство Sony в необходимости реорганизовать компанию аналогичным образом. В 1980-х годах Sony функционировала как единая корпоративная единица, разделенная на девятнадцать продуктовых подразделений. В 1994 году Sony была преобразована в так называемую систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям: Consumer А&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники). В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес получили даже больше независимости и стали работать как отдельные предприятия-сателлиты. Новая система не была в чистом виде воплощением философии банков на Уолл-стрит «Eat what you kill», поскольку зарплата японского персонала устанавливалась в масштабах всей корпорации, независимо от прибыли, получаемой подразделениями. Однако у каждой из этих «компаний» был собственный топ-менеджмент, работу которого оценивали на основании показателей P&L конкретного подразделения.

Сначала реформы работали. Почувствовав личную ответственность за P&L вверенных им направлений, топ-менеджеры новых «внутренних компаний» Sony попридержали расходы, сократили заемные средства и стимулировали рост прибыли. В результате в период с 1993 по 1997 год долг Sony уменьшился на 25 %, а чистая прибыль выросла в 16 раз – с 15,3 млрд до 202 млрд иен. Акции подорожали почти вдвое, с 2500 иен в 1994 году до более чем 5000 иен. Реформы оказались настолько успешными, что Идеи, продвинувшись с поста президента на должность генерального директора Sony (вместе с Огой), а впоследствии став единоличным руководителем, продолжил реформирование. В 1998 году восемь компаний были преобразованы в десять групп. В 1999 году эти группы были сведены в три головные компании (холдинга) с 25 различными «подкомпаниями», в 2001 и 2003 годах и эти независимые бизнес-единицы были еще дважды реорганизованы. Методом проб и ошибок Идеи пытался создать идеальную линейно-функциональную структуру. «[Мы хотим] упростить структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности и перераспределить полномочия таким образом, чтобы обеспечить оперативную реакцию на внешние изменения, – объяснял Идеи. – [Нам нужно] сократить число уровней иерархии… [и] поощрять дух предпринимательства, ускорив процесс создания базы динамичного менеджмента в XXI веке» [193] .

Хотя функциональная специализация сделала корпорацию более эффективной, по крайней мере на первых порах, они выявили и недостатки. Как только руководители новообразованных компаний поняли, что они несут ответственность за состояние своего баланса, они тут же попытались «защитить» собственные подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «родственных» групп. Желания делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями поубавилось. Сотрудничество прекратилось, как и практика мозгового штурма, и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи. Никто не хотел рисковать.

Идеи знал об этих проблемах. Выступая перед сотрудниками, он подчеркивал важность «сетевого» мышления и объединения различных частей продуктовой линейки компании. В самом деле, на вопрос журналистов о том, почему Sony продолжает реорганизацию, Идеи ответил, что он пытается выстроить оптимальную систему, стимулирующую взаимодействие между различными подразделениями. Чтобы усилить этот аргумент, руководство корпорации представило новый слоган: «Sony United» [194] : [195] . Но одно дело риторика, другое – практика. Время шло, а подразделения все меньше и меньше проявляли готовность к взаимодействию друг с другом. Это, в свою очередь, лишь укрепляло границы организационных «шахт». За пределами электронного гиганта мир развлечений, мультимедиа и электроники менялся очень быстро: технологическая революция размывала границы между различными классами программного и аппаратного обеспечения, внешними устройствами и их контентом. В результате многие системы классификаций устарели, если не канули в Лету. Но внутри корпорации стены между подразделениями только выросли. Как следствие, росло и противоречие между тем, чт'o сотрудники Sony вещали по привычке о компании, и их реальным поведением. Для публики Sony создавала образ новаторской, гибкой, открытой организации. Идеи и другие лидеры неустанно подчеркивали идею «Sony United» и напоминали о свободолюбивом духе основателей компании. Им представлялось, что они по-прежнему руководят компанией, основанной на ценностях, начертанных Ибукой в 1940-х годах в его первом проспекте: «Цель корпорации: создание идеального места труда – свободного, энергичного, приносящего радость».