Поэтому я рекомендую рассуждать так: копированию – нет, осмыслению – да. Прежде чем пытаться внедрять что-либо, сильно вас впечатлившее, сначала изучите всю систему управления. Это позволит понять, какую функцию выполняет привлекший внимание элемент, и в сочетании с какими другими элементами он только и сможет принести вам пользу. А если нельзя изучить «по месту»? Значит, нужно вернуться к изучению «матчасти», базовых принципов менеджмента. Видов двигателей внутреннего сгорания не так много. Альфред Норт Уайтхед, британский математик и философ, сказал: «Знание немногих принципов избавляет от необходимости изучения множества мелких деталей».

Так вот, утверждаю: в чистом виде большая часть описанных в источниках «положительных» методик управления будет прекрасно работать в одном-единственном случае: если в вашей компании работают очень профессиональные, хорошо мотивированные и высоко этичные сотрудники. То есть нам чаще всего преподносят сильно частный случай: как гениальному руководителю управлять идеальными сотрудниками. В одном из анекдотов прогноз победителя на скачках выглядит так: «Если допустить, что скачки будут проходить в вакууме, то победу всегда будет одерживать идеально черный конь идеальной сферической формы». Но скорее всего вы не сможете привлечь «лучших из лучших», так как на всех их просто не хватит, а в вашем случае это может быть и просто нерентабельным. А даже если вы и сумеете привлечь таких сотрудников, то увидите, что лучшими управлять не легче, а труднее. А точнее – в чем-то легче, а в чем-то труднее. И нужно самому быть «лучшим», высокопрофессиональным руководителем. Не правильнее ли будет начать с того, что научиться более профессионально управлять обычными людьми, которые сейчас работают в вашем подчинении, вместо того, чтобы попытаться собрать «суперкоманду мечты»? И результат улучшите, и руку набьете.

Опираясь на свой опыт сотрудничества с крупными интернациональными компаниями, готов утверждать: миф о тотальной благости так называемого «западного менеджмента» сильно преувеличен. Есть небольшое количество весьма жестких принципов, которые позволяют поддерживать нужные качество и производительность без избыточных инструментов. Например, плохая работа исключается вообще. Если сотрудник позволяет себе недостаточно ответственно относиться к работе, то его, предупредив и предложив помощь максимум 2–3 раза, затем просто увольняют. И это всем прекрасно известно. Никто не будет заниматься уговорами, увещеваниями, воспитанием и всем тем, что так распространено «у нас». Не хочешь работать – свободен. И такой человек сразу вылетает из «обоймы потребления». Кроме того, в компаниях великолепно поставлен отбор персонала – опять же, в отличие от наших «потешных шаманов», – и человек с неправильной «трудовой ориентацией» в хорошую компанию просто не попадет. Если внимательно читать книги, проповедующие «гуманные» подходы к управлению, то во многих из них мимоходом (!) упоминается тщательный отбор персонала. Но ведь читатель часто видит в книге в первую очередь то, что выглядит наиболее привлекательно и отвечает его внутреннему запросу. Так, например, в знаменитой компании Zappos, проповедующей холакратию (управление без иерархии), вначале филигранно отработали все бизнес-процессы, очень тщательно отбирают сотрудников и в течение первых двух лет увольняют 20 % новичков – тех, кто не смог вписаться в корпоративную культуру. Но эти факты упоминаются мимоходом, потому как фокус и пафос книги совсем в другом. Кроме того, в таких публикациях очень часто рассматриваются компании, работающие в области высоких технологий, а это уже чуть другая история. Но я видел и такие компании. Так вот, там очень жесткая внутренняя дисциплина при полной внешней расслабленности. Все прекрасно понимают: есть «время разбрасывать камни» и «время собирать камни», и никто не заблуждается относительно того, что, когда и как уместно или неуместно делать.

А в чем причина подобного «искажения реальности» в публикациях о менеджменте? Вопрос не праздный; среди объяснений я даже встречал версию о заговоре международного капитализма против России. Не то чтобы я совсем исключаю ее, просто в реализацию подобного заговора невозможно вовлечь такую массу авторов. Вот моя версия.

Во-первых, не все издательства переводят на русский язык учебники. Учебник – штука часто скучная, там «много букофф», а потому на нем трудно заработать.

Во-вторых, классические и описывающие саму «матчасть менеджмента» учебники не попадают в списки бестселлеров, их не выносят в заголовки «модных» тем, а потому они зачастую воспринимаются руководителями и подвергаются критике со стороны адептов «волшебных быстрорастворимых таблеток» и «лайфхаков» как якобы устаревшие – на том основании, что мир стремительно идет вперед и нужны другие методы, более достойные менеджера XXI века. Такая вот банальная манипуляция: раз вы не с нами, то вы не менеджер XXI века, а просто лох отстойный.

В-третьих, учебники нужно не читать, а изучать: конспектировать, обдумывать, создавать свою структуру информации. Для этого нужно иметь желание, достаточно сильное, чтобы выделить время. Учебник нельзя изучать за рулем или на ходу, через наушники. Поэтому руководители часто привыкают не к учебникам, а к «комиксам».

В-четвертых, «у них» есть и политика двойных стандартов, и так называемая политкорректность. Поэтому подход «делаем то, что нужно, а пишем о том, что красиво» считается вполне допустимым. А многие принципы впитываются «из воздуха», и никому не придет в голову о них писать, потому что «солнце восходит на востоке», о чем всем прекрасно известно на уровне аксиом бытия.

Вот так и формируются искаженные представления о методах управления и обязанностях руководителя.

Большинству из нас хочется быть (или как минимум слыть) хорошим человеком. Это нормальное человеческое желание. Оно поддерживается социальными нормами и эксплуатируется воспитанием. Вас в детстве наверняка призывали «быть хорошим», а потому «не расстраивать маму» и на этом основании что-то такое сделать: ну, там, игрушки сложить, шарфик надеть, уроки выучить.

А как ведет себя «хороший человек»? Хорошо – то есть никому не мешает, более того, всех радует своим поведением и поступками. Хороший человек конформен, удобен во взаимодействиях и не вызывает негативных эмоций, обеспечивая всем окружающим режим наибольшего комфорта.

Перенесем эту идею на менеджмент и увидим, что такой образ полностью соответствует описанному выше набору как бы допустимых управленческих воздействий. «Хороший руководитель» рассыпает вдохновляющие ценности, создает творчески-расслабленную атмосферу, подбирает индивидуально мотивирующие задания и вручает огромные вкусные пряники.

«Хороший руководитель» ни в коем случае не огорчает своих подчиненных скучной неприятной работой, анализом проблем, контролем, нормированием, регламентированием и тем более наказаниями. Не сокращает издержки, не выявляет недостатки в бизнес-процессах, не просит обосновать запрос на ресурсы, не закрывает убыточные направления и не увольняет. «Гений и злодейство – две вещи несовместные».

Получается, что целый перечень логически необходимых профессиональному руководителю компетенций и подходов изначально попадают в перечень «запретного». Их применение автоматически переводит руководителя из категории «хороший человек» в категорию «бяка офисная». Руководитель – человек вполне разумный, рассудком он понимает: что-то явно не так, «на доске не все фигуры расставлены», а бессознательное блокирует логику мощным «Ни-и-и-з-зя-я-я! Ты будешь плохим, и все от тебя отвернутся».