Помимо Pinterest, этой моделью пользуются LinkedIn, Twitter и Dropbox.

Другая структура – это независимая команда (не являющаяся частью команды разработки продукции), при этом лидер роста отчитывается перед вице-президентом по росту, который, как правило, отчитывается напрямую высшему руководству, то есть генеральному директору или другим топ-менеджерам. Должность вице-президента по росту обычно создается для того, чтобы в работе команды участвовал сотрудник руководящего звена, как в Uber и Facebook. В отличие от нацеленности на конкретный продукт первого типа команд, независимые команды вправе проводить эксперименты по всей продукции компании и даже искать стратегические возможности роста за рамками текущего ассортимента. В качестве примера можно привести команду роста Facebook, которая рекомендовала компании приобрести Octazen, когда стало понятно, что технологии Octazen помогут развитию реферальной программы Facebook «Пригласи друга». И, по сути, команда роста Facebook работала над огромным числом самых разных инициатив роста – от оптимизации текущих продуктов и функций (например, увеличение потока регистрации новых пользователей) до разработки своих собственных продуктов, например, Facebook Lite, который был создан для работы при низких возможностях сети. Команда также помогала производственным командам в качестве внутреннего аналитика и оперативной группы, которая может быстро прийти на помощь и найти возможности для оптимизации роста, а также показать, как организовать эксперименты роста.

Независимая модель

Независимые команды легче всего сформировать на раннем этапе развития компании, до того как кристаллизуются корпоративные структуры и жесткая подотчетность и начнется борьба за ресурсы. Пока «территорию» еще не поделили, будет меньше жалоб в связи с перераспределением обязанностей и определением численности команды роста. Однако вполне возможно сформировать независимые команды роста и в зрелой, крупной компании. К примеру, WalMart сформировала обособленную группу роста в 2011 году, приобретя инновационный центр в авторитетном стартапе Кремниевой долины Kosmix, который стал @WalMartLabs [40] . Как независимое подразделение, занимающееся онлайн-продажами, эта команда трудится над проектами цифровых инноваций для веб-сайтов WalMart и мобильных приложений, таких как успешное приложение Savings Catcher, о котором мы говорили во введении. Кроме того, команда руководит приобретением перспективных цифровых стартапов, таких как мобильное фэшн-приложение Style и социальный агрегатор рецептов Yumprint, а также работает над интеграцией их технологий и талантов в цифровые приложения WalMart.

Необходимо подчеркнуть, что даже когда команды получают самостоятельные полномочия, они нуждаются в активной поддержке топ-менеджеров, чтобы обходить внутренние конфликты и трения, которые могут вспыхнуть между специалистами по производству, маркетингу, дизайну и проектированию, у каждого из которых есть свое собственное представление о том, что важно и правильно.

Зачастую тот, кто хочет сформировать команду роста впервые, наталкивается на сопротивление. В большинстве компаний (за исключением стартапов на раннем этапе развития, когда еще не утвердились организационная разобщенность и нерушимые нормы) для создания команды или команд роста потребуется либо серьезная перегруппировка персонала и изменение структуры подотчетности, либо перенаправление рабочего времени и обязанностей сотрудников – на постоянной основе или в рамках конкретной задачи роста. Как известно всем, кто когда-либо работал в любой компании, такие изменения – непростая задача, и тому есть несколько причин.

По своей сути практически все трения и конфликты обусловлены корпоративной культурой. Многие сотрудники отделов маркетинга, производства и проектирования опираются на предвзятое мнение об ответственности и степени участия в инициативах: о том, что команды должны делать и как они должны это делать. В BitTorrent отдел маркетинга изначально собирался сосредоточиться исключительно на привлечении пользователей. Анализ данных проводила команда аналитиков компании, в частности, по требованию производственных команд, а экспериментами практически никто не занимался, и они отошли на второй план. Поэтому, когда появилась команда роста и нарушила межведомственные барьеры, понадобилось время, чтобы приноровиться к новому раскладу.

Есть множество примеров таких конфликтов, вызванных появлением команд роста. Джош Шварцапель присоединился к Yahoo! чтобы сформировать и возглавить команду роста, которая должна была взять на себя рост мобильных продуктов компании. Он вспоминает, что когда его команда начала проводить эксперименты по продвижению приложений Yahoo! для посетителей, забастовала команда бренда, потому что они отошли от установленного стиля и голосовых инструкций в своих экспериментах. Продакт-менеджеры тоже были настроены скептически из-за масштабного охвата и последствий тех проектов, которыми занималась команда роста; их сообщения должен был видеть каждый человек, который заходил на сайт Yahoo! с мобильного устройства. Чтобы преодолеть такое сопротивление, понадобилось активное межкомандное сотрудничество и выстраивание доверия. «Нам пришлось потрудиться, чтобы заручиться поддержкой партнерских команд», – рассказывает Джош [41] .

Другой источник конфликтов – тот факт, что эксперименты роста могут отнимать время и ресурсы, необходимые для выполнения утвержденных проектов и приоритетов. К примеру, конфликты возникли в BitTorrent, когда работа Аннабеллы, связанная с разработкой тестов и анализом результатов, отвлекла ее от текущих обязанностей и планов. Более того, по мере того как вырос объем необходимых команде данных, перегрузка ресурсов команды аналитиков стала настоящей проблемой, пока топ-менеджмент не решил расширить команду аналитиков.

Последняя причина возможных разногласий кроется в том факте, что когда объединяешь в команду людей с таким разным опытом и различной специализации, обязательно возникнут споры и конфликты мнений и приоритетов. Проектировщики больше всего интересуются самыми сложными с технической стороны проектами, и их не всегда заботит, насколько решения, которые они предлагают, окажут положительное влияние на рост. Продакт-менеджеры, как правило, озабочены разработкой и запуском продукции и приходят в ярость, когда службы маркетинга и продаж в последнюю минуту просят внести изменения без веского коммерческого обоснования. Дизайнеры пользовательского интерфейса часто сопротивляются внедрению экспериментальных функций для тестирования, потому что не хотят доставлять неудобства и так довольным пользователям. Маркетологи одержимы статистическими данными популярности сайта (такими, как количество посетителей или потенциальных пользователей) и забывают о том, что необходимо повышать эффективность других уровней воронки (например, удержания пользователей).

Более того, подобные представления членов каждой группы о своей значимости не только глубоко укоренены в организационной структуре компании, не только были заложены в процессе профессиональной подготовки, но и обусловлены их индивидуальными психологическими особенностями и амбициями. Так, даже в молодых стартапах совсем не просто выстроить плодотворное сотрудничество между людьми разной специализации.

Команды роста могут нивелировать напряжение, если ими правильно управлять и если вся команда будет мотивирована (и вознаграждена) на достижение общих целей, которые принесут значимые результаты для компании. Другой способ избежать конфликтов – выбирать приоритетные идеи для роста (и оценивать их успех) строго по фактическим данным, а не по предположениям или, как их называет первый лидер команды роста Facebook Шамат Палихапитья, «профессиональным знаниям», то есть предубеждениям о том, как нужно спроектировать продукт или чего хотят клиенты. В каждой компании, большой и малой, есть укоренившиеся профессиональные предубеждения, которые нужно развеять с помощью основанных на реальных данных экспериментов. В Qualaroo, к примеру, рост застопорился из-за предубеждений компании, которые гласили, что невозможно повысить цены и добиться успеха. Однако когда мы провели ценовые тесты, результаты показали, что цены можно поднять более чем на 400 % и продолжить расти, привлекая новый тип клиентов.