Шрифт:
Возможно, раньше мы так не нуждались друг в друге. Но теперь такое взаимодействие жизненно необходимо. Рынок становится все более конкурентным, и нужно все внимательнее прислушиваться к желаниям клиентов. А это значит, что необходимо вовлекать в процесс планирования производства тех, кто непосредственно взаимодействует с потребителями.
Самый простой способ добиться того, чтобы к вашим идеям прислушивались, — предложить какое-то небольшое улучшение, которое может дать быструю выгоду при небольших усилиях. Например, когда вышла модель Allante, она была встречена потребителями с энтузиазмом, но многие сетовали на то, что хотели бы купить ее в красном или черном цвете, а именно этих цветов производитель и не предлагал. Дилеры дали знать об этом, и Cadillac добавил эти цвета. Теперь более половины продаваемых машин этого типа красные или черные.
Таким образом, для начала вы должны завоевать доверие «быстрой победой» и лишь потом пытаться давать более значимые советы. Например, об удвоении мощности двигателя или же участии Cadillac в гонках «Формулы-1».
Давая любую рекомендацию, делайте это вежливо, смотря на положение с точки зрения производителя (Джон Сьюэлл называет это «взгляд глазами партнера»). Вы должны понять, будет ли ваше предложение полезно партнеру: люди обычно охотно делают то, что помогает им жить проще.
Учитывая этот подход, мы обычно говорим: «С помощью этой штуки мы сможем продавать больше машин. А это и в ваших, и в наших интересах. Попробуйте!» Но вы должны быть уверены в правоте своих слов. Если ваша идея принесет плоды, то к вам будут прислушиваться и дальше. Если же вы ошибетесь, особенно в начале вашего сотрудничества, то ваши советы перестанут ценить.
Как мы решаем, что предложить? Это очень просто. Мы прислушиваемся к тому, что говорят наши покупатели и продавцы в демонстрационном зале. Кроме того, мы говорим и с нашими бывшими клиентами. Мы стараемся узнать, почему в этот раз кто-то купил новый «Мерседес», а не «Кадиллак» или «Лексус».
Когда вам есть что сказать, нужно найти правильного человека, который выслушает ваши предложения. Это очень важный момент. Если ваш собеседник готов к восприятию новых идей — это здорово. Если нет, то придется поискать кого-то другого, причем не обязательно руководителя какого-либо департамента — это может быть и сотрудник двумя уровнями ниже. Возможно, вам удастся найти молодого амбициозного профессионала, который стремится наверх, а потому готов к восприятию новых идей, которые помогут ему взобраться по корпоративной лестнице.
Самый простой способ найти подходящего человека — послать ваши предложения нескольким адресатам. Тот, кто откликнется, и будет проводником ваших идей внутри компании. Но вы должны быть уверены в правильности ваших предложений. Конечно, не стоит опрашивать 9000 клиентов, чтобы выяснить, что им хочется машин красного и черного цвета, но нужно все-таки поговорить хотя бы с 90. Вам нужны факты, чтобы убедить производителей купить вашу идею. И процесс продажи идей производителю не сильно отличается от процесса продажи машин клиентам.
Вам вряд ли удастся завоевать доверие быстро. Потребуется время на то, чтобы ваши партнеры признали в вас приверженца марки, а не «продавца бестселлеров», который без каких-либо комплексов переключается на другой товар, когда настают непростые времена.
С одной стороны, ваши усилия по улучшению продукта отнимают у вас время, которое можно было бы потратить на торговлю; но с другой стороны, помогая производителю сделать более востребованный товар, вы заработаете себе на будущее. Обслуживание клиентов больше похоже на марафон, чем на спринт.
Основные выводы
— Будьте убедительны. Большинство производителей искренне верят в то, что они отлично знают свой рынок, а потому не всегда готовы прислушиваться к кому-либо. Чтобы добиться их внимания, вам нужно продемонстрировать, что вы разбираетесь в их бизнесе так же хорошо, как и в своем.
— Заслужите доверие. Если вы хотите, чтобы производитель изменил что-либо в своих процессах, вы должны быть полностью уверены в том, что рекомендуете. Не приходите с догадками и предположениями. Покажите, что вы были настойчивы и инвестировали достаточно много времени и денег, чтобы подтвердить предположения.
— Начните с простых вещей. Пусть вашим первым предложением будет простой совет, который не требует от производителя дорогостоящего изменения процессов, но при этом принесет результаты в обозримом будущем. Добейтесь нескольких маленьких побед, прежде чем переходить к более значимым советам.
— Отношения похожи на хорошее вино… чем больше выдержка, тем лучше. Построение отношений с производителями требует значительного времени. Не спешите и не ждите мгновенного эффекта.
IX. Заимствуйте
Глава 30
Зачем изобретать велосипед? Просто улучшите его!
Какие бы новые начинания мы ни старались внедрить, мы всегда смотрели, как это делают наши партнеры и конкуренты. Зачем изобретать велосипед, если кто-то уже сделал его лучшую модель? Нужно просто присмотреться к чужому опыту и приспособить его к своей ситуации.
Меня, к примеру, всегда раздражало использование громкоговорителей в дилерских центрах. На мой взгляд, это непрофессионально и неприятно, когда администратор пытается найти другого служащего, используя громкую связь. Но, пока я не пригляделся к работе одной из сетей пиццерий, я не представлял себе, как обойтись без этого.
Как-то в выходные я пошел вместе со своим детьми в пиццерию Chuck E Cheese. В этом месте была специальная развлекательная программа с анимацией и возможностью поиграть в Nintendo. Если вам хотелось заказать что-нибудь, вы просто подходили к стойке и делали заказ. Пока вы смотрели представление или играли с детьми, ваш заказ поспевал.
Учитывая шум, который производили дети, анимация и игры, не было никакого смысла кричать: «Мистер Сьюэлл, ваша пицца готова!» — никто бы не услышал. Вместо этого при заказе каждому давали номер. Когда очередной заказ был готов, специальный звук извещал об этом, а на мониторе появлялся его номер. Эта система работала отлично. Покупателям не приходилось толпиться возле кухни, пытаясь выяснить, готов ли их заказ.