Процесс, изображенный на рис. 5.29, выглядит красивым и аккуратным, однако вряд ли возможно с помощью стрелок изобразить умственные усилия, необходимые для успешного его завершения. Нельзя также изобразить тот горячий спор, эмоциональный всплеск, который возникает, когда эксперты (точнее, выдвигаемые ими требования) отвергают некоторый подход (проект) как «рискованный», или «запутанный», или «неверный».

У нас был один проект, который принес нам убытков на 3 млн. долларов. Это была система редактирования данных в реальном времени, которую мы делали по заказу Национального управления по аэронавтике и космическим исследованиям, причем цена была заранее установлена. X. Милс постоянно говорил мне, что проект системы отсутствует; исполнители же говорили, что работают по проекту.

Я назначил на один из дней проверку, и исполнители работ докладывали в течение 10 ч.! У них было огромное количество графиков, расчетов, бумаг и данных.

Через 10 ч. ответ был ясен! У них был проект, метод, казавшийся вполне осуществимым. Все это было сосредоточено в двухметровой куче графиков и в головах двух ведущих сотрудников. Для нас, слушателей, проект оставался недоступным. Некоторые проблески его мелькали перед нами в течение этих 10 ч. Мы убедились, что проект существует, но увидеть его мы не могли, никто из нас не мог его отчетливо сформулировать.

Милс, Лингер и Уитт назвали это «деталировкой». Она может служить в качестве проекта, но на самом деле является лишь его бледной тенью. Деталировка часто «удовлетворительна» — однако выбирается всегда первое попавшееся решение, поиски более хороших решений не производятся.

Очень многие программы после работы групп определения требований и разработки передавались заказчику («пользователю»), а затем никогда не использовались. Они были слишком сложны в обращении либо неверно выполняли требуемые функции. Мы уже рассказывали об инциденте в Джексонвилле, когда центром диспетчеризации была отвергнута программная система, выполнявшая слишком много функций. Здесь мне хотелось бы ненадолго остановиться на той части программы, которая управляла взаимодействием с человеком.

В тот момент, когда мы подключили людей к диалогу с вычислительной машиной (типы III, IV и V), задачи, стоявшие перед нами, значительно возросли. Мы должны писать теперь программы, которые могут давать людям возможность взаимодействовать — вести диалог с системой.

Я однажды работал с небольшой группой программистов — всего 7 человек, — занимавшейся созданием диалоговой программы по анализу многозначных решений. Программы писались на языке APL; их размер составлял 10 тыс. операторов языка APL — из них 9 тыс. операторов было написано для управления интерфейсом с человеком. Девять из десяти. Нам необходимо было сделать так, чтобы надежды пользователей оправдались, иначе нашей системой не стали бы пользоваться.

Если необходимо было ввести букву О, а пользователь набирал цифру 0 либо наоборот — мы не ограничивались тем, что сообщали «неверные данные на входе». Мы давали подсказки, чтобы помочь поддержать процесс активным. «Вы хотели ввести символ нуль или О?» — выдавали мы на экран.

Проектирование этой части программы имеет решающее значение и очень сложно. Обычно после того, как пользователь получит возможность опробовать систему, эта часть подвергается значительным переделкам. Она имеет наибольшее значение для того, чтобы пользователь принял систему.

Если отсутствует документация, доступная для всех, имеющая несколько уровней детализации, проекту грозит беда. Под несколькими уровнями детализации я подразумеваю то, что проект может быть описан за 30 мин, за 2 ч, за 8 ч, или за 16 ч. Если имеется только 30-мин. обзор или 16-ч. версия и ничего между ними, остерегайтесь. Почему?

Потому что проект начинает существовать только в голове одного, в крайнем случае двух проектировщиков. Мы лишены возможности ухватить идею и следить за развитием проекта на уровне подробностей 16-ч. версии, если только мы не станем заниматься этим проектом все свое время и не познакомимся с ним достаточно близко.

Наша группа по разработке системы выпуска газет США имела два уровня проекта — 30-мин. и 16-ч. Я знал и руководителя работ, и проектировщика — соответственно Б. Уитта и Т. Бейкера. Они не знали неудач и в прошлом уже выполнили просто фантастические работы. И я доверял им! Но что случилось бы, если бы кто-нибудь из них заболел или уволился? На карту была поставлена судьба целого проекта — миллионы долларов.

Проекты таких больших систем должны быть документированы, чтобы их можно было контролировать на всех уровнях. На это нужны и деньги и таланты, но не делать этого — значит, играть с огнем.

Проект отвечает на вопрос КАК; требования отвечают на вопрос ЧТО.

Если на листке бумаги я напишу одно лишь слово «автомобиль» и попрошу вас достать мне такую штуку, содержанием надписи будет и «что», и «как». Для вас это будет «что»; это автомобиль, вам надо пойти и достать его. Для меня это будет «как», некоторая определенная конструкция, отличная от мотоцикла, грузовика, велосипеда и всех других механических транспортных средств. Я буду путешествовать «как»? На автомобиле.